西门子组织机构分析.pptVIP

西门子组织结构西门子组织结构?出口部结构?母子公司结构?国际部结构?全球性结构组织结构的基本形式?全球性职能分部结构全球性地区分部结构全球性产品分部结构矩阵结构01全球性结构02上图跨国组织结构属于我们课程中所学的却按区域划分的地区组织结构。西门子公司按其业务需要在全球各个地区设立地区分部，如：东亚部，西亚部，欧洲部，非洲部，北美部五个地区分部，几乎涵盖了全球各个地区。西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。综述二、西门子德国事业部体制战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。1、第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。2、上述结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。1、突出地区分布作为利润中心和独立实体的地位，有利于适应各个区域实际的情况，更有利于公司的独立发展。2、各分支机构有更多的自主权，更有利于根据具体情况制定具体的生产和销售策略，是区域市场更加的灵活自如。3、有利于简化跨国公司总部对具体的经营事务的管理，更专注于公司的战略决策和规划。三、优点自己的优势6、有利于国外子公司根据区域内环境的条件与优势，发挥03调的工作。5、重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协02有利于形成有效地竞争和激励机制。4、有利于培养更高水平的分支机构的管理人才，独立成长。01容易导致机构重叠，增加管理成本。各分区之间不同的具体情况容易导致不同的经营策略，致使公司对外形象不统一，影响公司的整体形象。四、缺点各分区独立经营容易导致无效沟通，各自为战，争夺资源，不利于整体利益的最大化。产品品种增多时，难以协调多种产品的经营活动。各地区都需要大量的管理人员，造成人才浪费。各地区容易增长地区本位主义而忽视全球战略。010203TCL案例分析TCL在跨国经营的道路上预计还会遇到的困难和阻力缺乏国际化经营能力的高素质人才产品科技含量比较低，缺少产品种类盲目追求走出去债务的问题缺乏境外市场的运作经验市场定位偏差