访谈笔记＿投资部经理李金平.docVIP

北京华融综合投资公司发展战略和实施方案咨询项目

访谈笔记

被访人 ：李金平,华融综合投资公司投资部经理

时间 ：8:30AM–9:30AM，9／12／2002

地点 ：通泰大厦7层,华融综合投资公司办公室

访谈人 ：杨力，余继业,乐英明

整理人：乐英明

访谈纪要：

1.首先请谈谈如何与华融走到一起的？

华融于92/12/20挂牌.我是最早14人之一.开始管招聘和调档工作,97年任企业管理部负责人.后在主持投资部工作(企管部基础上成立).公司发展经历三个阶段,92-93年西城区政府与五家银行投资建立华融.95年后政府脱钩,95-97年业务处于停滞状态,融资功能减弱.99年合并

2.现在投资部的成立背景和主要职责

95年在下属公司过多的情况下,成立企管部,当时想把统计,利润指标计划,生产调度等都管起来.一直到合并都没有做到.管理上基本是一个人治关系.企业管理部人员没有二级公司领导资格高,二级企业有事直接找老总,三级公司好一些,总体来说管理上不太有效.99年合并之后只管宏观,不管微观.

下属二级公司资产归目前的投资部统一优化调配,公司现金原来集中到一级市场,职能在财务部,我们只负责公司长期投资

新项目组织评审,”五街五业”已经非常繁忙,所以没有太多新项目,自己不做可行性报告,由专家投标

投资部唱的是黑脸,办公会上不好说的由我们说,但是我们的计划可能会卡壳,有矛盾和利益之争,这些问题不是不可以解决,关键是(兼职)领导要把自己的位置摆正,举例:王总在兼任德胜董事长时,向我们汇报情况

通过股东代表(董事长)对二级企业进行控制,政府任务比较容易贯彻落实

3.为什么现在不做新项目?

主要是领导意志,底下人提的项目,领导有时间就看,没时间不看(领导只是圈阅,不发表意见),好几年前就提发展战略的事情,最后也搁浅了.举例:金融街”立体车库”对方提供日本技术,也同意我们控股,但是领导没有明确的答复,95年和办公室主任谈了发展战略,写了很厚的报告,没有回音.挫伤了积极性,另外资源也是一个问题

4.项目投资是否有流程和制度?

原来有,后来被PASS,现在不再提了.原来具体工作非常细,报告也很详细,领导要求最好是一页纸,我们压缩到三页.

5.对项目的希望

我希望不光是把公司的长远规划做出来,还要把关系理顺.比如说现在我只对董总负责,可是谁都能支使我,甚至办公室主任也给我派活