00缔力执行力的建设与提升.pptx

执行力的建设与提升;一、执行力建设的重要性与必要性

二、执行力的含义和类型

三、执行力的构成要素

四、执行力强弱的原因分析

五、执行型领导的基本素养

六、执行力的提升;关注执行力的原因：之一;关注执行力的原因：之二;执行力研究在中国：刚起步;6;一、执行力建设的重要性和必要性;为者常成，行者常至

——晏子《晏子春秋》

;（一）执行力是维系组织生存与发展的决定性力量;（二）执行力是实现组织战略、落实组织策略的根本因素;困难之一：战略本身有许多不可控制和不可预料的因素，需要执行要素的充分配合。;;战略解决的是组织的发展方向和目标。

策略解决的是落实战略的措施和手段，是战略的细化和具体措施，属于战术问题。

有了策略，战略不一定能够完美地得到执行，策略同样需要准确的执行才能落实战略。;（三）执行力是形成组织核心竞争力的关键;核心竞争力的打造关键在执行;（四）执行力是组织有效运行的前提保障;二、执行力的含义和类型;（一）执行力的含义及表现;理念转化为现实

计划转化为行动

决策转化为操作

目标转化为任务;系统性

全员性

操作性

坚韧性

;执行力的三项核心流程;2、全员性;3、操作性;4、坚韧性;（三）执行力的类型;三、执行力的构成要素;个体执行力的构成要素;

战略分解力：把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力

标准设定力：确定每项工作的流程标准、执行操作标准以及结果标准的能力

时间划分力：围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力

岗位行动力：明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能力

过程控制力：对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力

结果评估力：科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力;不同层级个体执行力的构成要素分布;

组织设计

信息沟通

奖惩体系

责任机制

执行文化

;组织执行力的构成要素关系图;四、执行力强弱的原因分析;（一）战略形成的认同度;战略产生的过程与执行力的关系;（二）工作目标的分解度;（三）信息沟通的通畅度;组织在信息沟通不畅方面存在的问题;;;;（四）机构设置的合理度;（五）???行工具的有效度;美国通用电器公司;上海通用汽车;在这条“用户链”的两端，上游的零部件及服务供应商以公司为用户，下游的经销商及个人消费者是公司的用户；在这条“用户链”的中间，公司内部各部门、上下道工序之间同样存在服务及被服务的用户关系。

“用户链”执行工具的运用，使公司每一个员工都明确了自己在公司整体“价值链”中的位置，满足用户需求的工作渗透到生产经营的各个环节，形成了以用户为中心，上下工作环节和岗位之间相互咬合、自行调节的工作运行链条，并由它派生出了许多相关执行工具。;（六）学习培训的强度;（七）奖惩系统的保障度;子贡赎人;;（八）人际环境的舒适度;五、执行型领导的基本素养;（一）亲自参与组织的运营，对自己的组织和员工有较为全面、透彻的了解;;（二）客观分析自身组织，以事实为基础作出各种决策;[问题]这张图的中心是一个正圆形么？;[问题]图中是一位老太太还是一个小姑娘？;（三）确立清晰而简洁的目标，明确实现目标的先后顺序;（四）选拔任用那些会执行的人，保持组织可持续竞争优势;（五）及时跟进，建立敦促行动的机制;（六）采取措施对有执行力的员工进行奖励，为执行提供动力;（七）把自己的知识与经验传递给下一代领导者，提高组织中个人和集体的执行能力;（八）具有较高的情商和坚韧的性格，勇于自我发现和自我超越;六、执行力的提升;提升个体的执行力;（一）提升个体的执行力

——执行力强的人的基本特征;注重细节;（一）提升个体的执行力—提升个人执行力的方法;掌握管理流程;（二）组织执行力的提升;员工需求的变化趋势;

2、明确岗位职责，引导角色定位;在角色与岗位的关系上，需要注意的三个关键问题;3、注重创新，加强执行中的创造性;4、注重提升中层管理者的执行力，切实发挥中层管理者的作用;中层管理者执行力缺失表现的三个“度”;中层管理者提升执行力的主要途径;5、加强执行文化建设，使执行成为组织共享的思想观念与行为方式;（1）切实转变员工的思想观念和行为;EDS新旧观念对比;（2）建立多向互动、对话机制;（3）营造积极开放的沟通氛围;（4）领导以身作则，成为执行文化的实践者;“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。”

——EDS首席执行官迪克·布朗;（5）将奖励与业绩直接联系起来;谢谢！;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，