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华为人力资源管理启示—组织建设

众所周知，华为是一家拥有全球领先科技实力的企业，但其成功的背后，离不开其独特的人力资源管理，那么，华为的人力资源管理有何独到之处呢？

接下来几篇文章我们一起来探讨华为人力资源管理的精髓。

俗话说：“小企业碰到的问题到大企业去找”，因为现在中小型民营企业碰到的问题在大企业都发生过，经历过，已经有解决方案了。

01

HR和人才管理主题方向

一、人才和HR战略

?战略性人力资源管理

?人力资源体系建设

?战略和业务规划

?人才发展体系建设

二、人才评估

?人才测评

?评价和发展中心

?测评技术开发

三、组织发展和变革

?组织发展（OD）

?组织能力建设

?组织健康

?能力构建

四、人才获取

?雇主品牌

?招聘策略和流程

?入职管理

五、人才发展

?学习发展

?课程开发，经验萃取

?人才管理和发展

?专项能力发展

?构建教练文化

六、绩效管理和激励

?目标和绩效管理

?薪酬和激励

?员工投入度

七、领导力发展和文化变革

?价值观和企业文化

?领导力发展

?变革管理

八、数字化

?HRIT

?数字化

九、人力资源运营

?HR分享服务

?员工能力发展

?员工关系管理

?员工安全和健康

02

华为公司治理架构

一、公司架构

有效的治理架构对于公司的发展至关重要，治理架构是现代公司运营中不可或缺的一部分，它涉及到公司的决策、执行、监督等多个方面。

一个有效的治理架构能够帮助公司提高管理效率，减少内部矛盾，促进公司长期发展。

下图是华为经过多年沉淀与发展而形成的治理架构。

二、华为人力资源委员会（HRC）

人力资源委员会是公司组织、人才、激励和文化等组织核心管理要素的综合管理和提升者。

在董事会授权范围内，进行人力资源管理关键政策和重大变革的制定、决策以及执行监管。

既体现公司统一人力资源管理哲学和核心理念，保证人力资源政策的一致性，又充分适应公司各类各层部门的业务特点和管理模式，体现针对性，以支撑业务发展。

人力资源委员会主要职责包括：

?在董事会授权范围内的关键管理者与人才的继任计划、调配、任免、考核和薪酬激励的管理；

?整体激励政策、福利保障政策、薪酬框架与结构及人岗匹配的管理；

?组织的建设与优化政策，及各预算单元人力资源预算与人员编制管理；

?各类各级员工学习与发展的政策管理和工作指导；

?员工纪律遵从管理的政策和重大违规管理；

?员工健康与安全的政策和日常管理指导；

?人力资源战略规划管理和人力资源重大变革管理。

人力资源业务运营要实现从理念到责任，到管理规定和要求，到流程的管理体系落地。

并使各级管理者和HR专业人员能秉承核心理念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，具备灵活作战能力。

I?人力资源管理部架构

03

组织篇

组织形态与职位：

1）“以客户为中心”，能落实战略、匹配业务流、运作高效才是根本。

2）组织管理是系统工程，包括“理解战略/业务诉求→现状分析→高级设计→详细设计→变革实施与优化”。

要素包含：组织结构、组织职责、组织KPI、考核汇报关系、关键岗位职责与考核要素、能力提升计划、运作规范与授权规则、组织迁移计划、风险与防范措施。

I?班长的战争

1）贴近客户的三维组织——客户群、产品、区域；

2）“让听得见炮声的人呼唤炮火，让呼唤炮火的人能呼唤到炮火”；

3）以功能为中心到以项目为中心转变；

4）大平台支撑下的精兵作战模式；

5）“三维度八要素”U型职位称重导向作战。

组织规模：?

建立预算编制与经营目标弹性管理机制；

“减人增效涨工资”，分灶吃饭，弹性管控，自我发展，自我约束。

组织绩效：

1）融入战略制定与执行全流程；

2）战略解码，明晰KPI责任矩阵；

3）战略制定单元，分道赛马，简化管理；

4）81X战略制定中形成KPI牵引目标。

组织形态—组织设计与变革管理的业务框架

从战略与业务一线出发，借鉴业界最佳实践，建立组织变动管理机制、梳理组织设计原则与方法论，支持各业务中心的组织变革。

I?职位管理——价值评价的基础

工作能力：专长、组织整合能力、沟通与影响能力。

为客户创造价值的复杂度：思考的环境、思考的挑战性。

应付责任：为客户满意和团队工作的应付责任、贡献范围、贡献性质。

同等条件下：一线作战岗位高于一线作战平台，一线作战平台高于二线管理平台。

I?组织规模管理——分灶吃饭，自我发展，自我约束

建立人的效率与效益基线，既满足业务发展要求，又能合理控制人力刚性成本。

所谓分灶吃饭，不知道大家老家是否有这种习俗：如果一个家庭孩子（男孩）成家立业之后则考虑分灶，也称分家，每个家庭开始进行独立管理。

而华为的分灶治理也类似于稻盛和夫的阿米巴经营，因为组织越大，人员越多，越会出现官僚体制化，管理臃肿和冗余。

在这种情形下就必须将公司化大为小，这就是华为分灶管理的精髓