企业战略规划深度解析教程.pptxVIP

第九讲企业战略分析与选择;战略分析与选择;外部原因评价矩阵(EFE_Matrix);2.赋予每个原因以权重。

数值由0.0(不主要)到1.0(非常主要)；

权重反应该原因对于企业在产业中获得成功的影响的相对大小性；

机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁原因尤其严重时也可得到高权重；

确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；

所有原因的权重总和必须等于1。;3.按照企业现行战略对核心原因的有效反应程度为各核心原因进行评分。

分值范围1-4；

4代表反应较好，3代表反应超出平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；

评分反应了企业现行战略的有效性，因此它是以企业为基准的；

环节2的权重是以产业为基准的。;4.用每个原因的权重乘以它的评分，即得到每个原因的加权分数。

5.将所有原因的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。;September;该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。

CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相似。;CPM与EFE之间区分：

CPM中的核心原因更为笼统，它们不涉及详细的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；

CPM中的原因不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；

在CPM中，竞争企业的评分和总加权分数能够与被分析企业的相应指标相比较，这一比较分析可提供主要的内部战略信息。;September;内部原因评价矩阵

(IFE_Matrix);建立IFE矩阵的五个环节：

1.列出在外部分析过程中确认的核心原因。

原因总数在10-20个之间；

原因涉及优势和弱点两个方面；

首先列举优势，然后列举弱点；

尽可能详细，可能时采用百分比、比率和对比数字。;2.赋予每个原因以权重。

数值由0.0(不主要)到1.0(非常主要)；

权重反应该原因对于企业在产业中获得成功的影响的相对大小性；

无论核心原因是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的原因就应当得到较高的权重。

确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；

所有原因的权重总和必须等于1。;3.为各核心原因进行评分。

分值范围1-4；

1代表主要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表主要优势；

评分以企业为基准；

环节2的权重以产业为基准。

4.用每个原因的权重乘以它的评分，即得到每个原因的加权分数。

5.将所有原因的加权分数相加，得到企业的总加权分数。;September;SWOT矩阵(SWOT_Matrix);September;建立SWOT矩阵的八个环节：

1.列出企业的核心外部机会。

2.列出企业的核心外部威胁。

3.列出企业的核心内部优势。

4.列出企业的核心内部弱点。

5.将S与O相匹配并统计SO战略。

6.将W与O相匹配并统计WO战略。

7.将S与T相匹配并统计ST战略。

8.将W与T相匹配并统计WT战略。;September;SPACE矩阵的轴线代表了两个内部原因(财务优势和竞争优势)，两个外部原因(环境稳定性和产业优势)。

SPACE矩阵的4个象限表明进取、保守、防御和竞争这4种战略最合适于特定的企业。;September;建立SPACE矩阵的环节：

1.选择组成财务优势、竞争优势、环境

稳定性和产业优势的一组变量。

2.对组成FS和IS轴的各变量给予从+1(最差)到+6(最好)的评分值；对组成ES和CA轴的各变量给予从-1(最好)到-6(最差)的评分值；

3.将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总数，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分数。;4.将FS、CA、IS、ES各自的平均值标在各自数轴上。

5.将x轴上的两个分数相加，其成果标在x轴上；将y轴上的两个分数相加，成果标在y轴上。标出x、y数值的交点。

６.自SPACE矩阵原点至x、y数值的交点画一条向量。这一向量表明企业可采用的战略类型：进取、保守、竞争或防御。;Aggressive

市场渗入，市场开发

前向/后向/横向一体化

混合/同心多元化;波士顿矩阵(BCG_Matrix);业务单位在其产业中的相对市场份额;图中每个圆圈代表一种独立的分企业

圆圈的大小表示该业务单位的收入占企业总业务收入的百分比

圆圈中红色阴影部分代表该业务单位所创造利润占企业总利润的比重。;内部外部矩阵(IE_Matrix);BCG与IE矩阵两者区分：

(1)两者轴线不同；

(2)IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；

(3)两者战略涵义不同。

大企业往往同步建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反应现时情况，之后再用依据预测或计划值建立的矩阵反应未来情况。这种“之前-之后”式分析预示