医院运营绩效奖金设计—康程.pptxVIP

医院运营绩效奖金设计

运营绩效评估之方式用量评核制用料费率制运营绩效评估之方式可控成本费率制收支结余制

运营绩效评核方式用料费率『用料费率』评核包含『用料费用』及『收入』两部份。『用料费用』项目有材料、药品等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等用量评核『用量』评核包含『实际用量』及『标准用量』两部份。『实际用量』及『标准用量』的用料项目应一致，且能客观计量者依基准用料费用占同期收入的比率为『基准费率』依基准用量除以同期各项工作之工作量设定基准『单位用量』

可控制成本费率『可控制成本费率』评核包含『可控制成本』及『收入』两部份。『可控制成本』项目有用人、材料、药品、什项购置、事务费用、消耗品、医疗供应、洗缝等费用等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等收支结余『收支结余』评核包含『收入』及『直接成本』两部份。『直接成本』项目有用人、材料、药品、什项购置、事务费用、消耗品、医疗供应、折旧、洗缝等费用等；『收入』项目有收入毛额、收入净额等依基准用料费用占同期收入的比率为『基准费率』收入-支出，订定结余目标金额（预算），超过目标金额提取一定比例运营绩效评核方式

运营绩效奖金计算方式用料费率奖金=收入×（标准用料费率-实际用料费率）×奖金提取比例用量评核奖金=标准用量成本-实际用量成本可控成本费率奖金=收入×（标准可控成本-实际可控成本）×奖金提取比例收支结余奖金=（实际结余-目标结余）×奖金提取比例

现代医院管理架构医院发展战略

经营管理制度责任中心制度目标管理制度绩效管理制度

标准成本与绩效标准成本：顾名思义就是依据某种已设定之标准所计算出来之成本，但是一旦此成本被建立后其就被视为「标准」来看待。但是到底为什么要建立标准成本？因为：1.只有实际成本欠缺管理及时性。2.只有实际成本无法比较绩效。3.实际成本无法反映外在环境的影响力。4.只有实际成本无法反应管理权责。

标准项目成本用人成本人员别人数每人每分钟成本耗用时间(分)成本小计成本合计主治医师137.5020750920医事人员16.7020134行政人员17.20536不计价药材成本品名单位单位成本消耗数量成本小计合计成本BuscopanPC2.7312.720010%LidocainePC274.800.127.5Cidex5LT/PCPC199.500.599.8塑料空针2ccPC1.2511.3即弃式护理治疗巾PC1.6311.6抽取式乳胶检诊手套PC0.7864.7防水不织布调配衣PC62.04162.0设备费用名称取得成本使用年限每分钟折旧金额占用时间(分)成本小计合计成本内视镜影像系统3,626,65256.581598.8204胃镜105,00050.19152.9清洗消毒机920,91551.675083.6超音波震荡机30,55550.06301.7影像拮取工作站337,56850.61159.2双屏幕计算机166,95050.30103.0病患生理监视器196,87550.36155.4房屋折旧坪数取得成本使用年限每分钟折旧金额占用时间成本小计合计成本4坪2,004,000500.49209.910维修费用＝(用人成本+药材成本+房屋设备折旧)×8.89%118.6119直接成本合计1453作业及管理费用(直接成本合计×27.41%)398成本总计1851上消化道泛内视镜检查

成本核算的误区核算≠管理

医院成本管理的手段与步骤分析责任中心制度介入落实管理手段管制设定管制基准标准建立标准成本

医院成本管理流程建立医院分科成本(责任中心)制度费用中心利润中心费用预算编制管理标准成本收入预算创造利润、提高效益减少支出、提高效率

医院成本控制流程分析医院成本结构找出主要成本项目区分可控成本与不可控成本不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本可控成本:以直观的管理基准进行控管设置可控成本管控手段直接管控法:如直接扣除科室奖金预算管控法:如维修费用预算、支出定额预算比例管控法:如药品比例上限收支差异法:如耗用与收入差异分析标准次数法:如试剂标准使用次数混合法建立计算机信息监控

医院主要成本分类与管控要点药品成本管控：※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值后，依据实际消耗进行采购。※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。工资奖金管控：※工作量（工作强度和工作风险）