10-某集团公司以“超额利润提成”为核心的薪酬激励方案.pptxVIP

某集团公司以“超额利润提成”为核心的

薪酬激励方案;目录;某公司致力于成为兼顾经济效益、社会效益、环境效益的，在国内外广受尊重的著名区域开发集成商;某公司已对未来发展战略进行了深入的系统思考，并制定了2010年实现366亿净资产的战略目标;企业高管和骨干人员责权利的统一是企业可持续经营和发展的必要条件;国内上市公司高管与骨干薪酬的显著提高，已成为市场的共识和实践;房地产企业属于中高风险企业，中长期激励方式对其激励效果更加明显;从某公司典型岗位的收入水平来看，其中位值均低于市场中等水平，收入水平与公司规模、企业形象差距明显;某公司薪酬制度改革的重点，一方面在于提高高管和骨干人员的年度收入水平，使其逐步接近市场75%分位;另一方面则应建立长期激励制度;常见的企业高管（及骨干人员）有八大主流激励方式，咨询公司针对某公司的实际，推荐采用“超额利润提成”的激励方式;国际权威数据公司的调查结果表明，利润分享方式对于激励企业管理层和骨干员工具有非常显著的作用;目录;以“超额利润提成”为核心的薪酬激励制度遵循５大原则;简洁、明了的提成额计算公式，凸显超额利润提成奖励的四大导向;目录;目录;房地产开发项目公司的超额利润提成额度的确定，取决于四个方面的因素;目录;房地产开发项目公司的超额利润提成额的确定，主要经过了四个关键步骤;第一步是确定超额利润额，房地产开发项目的超额利润额等于实际利润与目标利润的差额，其中目标利润要剔除重大市场因素的影响;剔除市场因素的办法之一是通过对土地价格变动的评估来剔除市场突变因素对房地产开发项目利润的影响，有两种具体的操作方法，分别是地价参考法和土地估价法;两种方法均是考虑根据地价的异常变动，对超额利润值进行修订;“地价参考法”和“土地估价法”各有其优缺点，咨询公司建议根据外界条件进行选择;剔除市场因素的办法之二是根据周边类似开发项目的市场增长率对年初制定的目标利润进行调整;确定房地产项目的超额利润后，第二步需要根据超额利润的提成比例确定项目公司的超额利润提成额;为了充分激励项目公司的骨干员工，提成比例分为“基准提成比例”和“累进提成比例”，分别针对不同超额部分，鼓励他们克服困难，不断超越;项目公司超额利润提成额的计算公式相应有所变化;而“提成比例调整系数”是运用“影响因素模型”对项目从“重要性、规模、管理难度以及投资环境复杂性”四个方面进行评分调整;超额利润提成额在项目公司内部的分配，要充分考虑不同激励对象的职位和所承担责任的差异，在这里用“个人系数占比”来表示;个人系数的确定有三种方法，咨询公司建议采用固定值的方法;最后，根据员工的绩效考核成绩，确定项目公司每个被激励对象的具体的激励额度;根据“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，而且要与本人所在公司考核成绩，和集团的绩效成绩挂钩;由于不同层级人员承担职责、影响范围不同，因此对不同层级人员，其个人考核成绩、团队考核成绩和集团绩效的比重也不一样;项目公司被激励对象超额利润提成额计算公式;目录;房地产开发项目公司总经理的超额利润提成的案例说明;以15年和16年某公司项目公司实际情况进行测算;目录;房地产项目公司的超额利润提成，采用“即超即奖，分期支付”的发放方式;目录;某公司高管和总部部门管理层超额利润提成奖励的来源，是某公司实现的超额利润;集团返还给某公司的超额利润总额=基准超额利润返还总额+累进超额利润返还总额;目录;集团高管超额利润提成额的确定，主要有四个关键步骤;某公司高层个人超额利润提成系数的确定方法;为了体现“利益共享，风险共担”的原则，被激励对象的超额利润提成额不仅要根据本人的绩效成绩进行调整，还要与集团的绩效挂钩;董事长和总裁的个人绩效等同于集团绩效，其他集团高管的个人考核成绩与集团考核成绩占比均为50%：50%;高管超额利润提成额计算公式;目录;某公司高层个人超额利润提成的举例说明（以05年实际超额利润情况为基础进行的测算见附件三）;根据上述举例的数据，集团各高管的个人提成测算示例;目录;集团总部部门管理层超额利润提成额的确定，主要有四个关键步骤;根据激励要素的不同，某公司总部部门系数有三种确定方法;第一种方法是按照在某公司的战略重要性程度，可以将部门划分为三类;第二种方法是按照与房地产开发类项目公司的紧密程度，可以将部门划分为三类;第三种方法是按照统一比例，部门之间不分类;咨询公司项目组认为，某公司部门提成系数宜按照部门对集团的战略重要性程度的分类来进行确定;在确定部门系数后，还要根据某公司部门中不同人员的职级和承担责任的大小确定个人系数;根据部门系数和个人系数计算总部管理层个人系数占比;总部管理层个人超额利润提成应与绩效成绩挂钩;