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某生物科技公司绩效发展管理者指引手册

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目录

TOC\o1-3\h\u第一部分绩效管理综述 2

一、绩效管理 2

二、绩效管理过程 3

（一）绩效管理中的计划 3

（二）绩效管理中的辅导 3

（三）绩效管理中的评价 4

（四）以考核为基础的个人回报 5

三、绩效管理适用对象 5

四、绩效指标的主要形式与内容 6

（一）关键绩效指标(KPI) 6

（二）重点工作目标与过程设定 6

（三）KPI与工作目标的关系 6

五、建立绩效管理系统的条件 6

第二部分公司绩效管理 8

一、公司战略管理 8

（一）战略解码 8

（二）战略执行 8

二、公司组织绩效管理 9

（一）组织绩效目标呈现方式 9

（二）组织绩效制定 9

（三）组织绩效执行和监控 9

（四）组织绩效测评：“测”、“评”相结合 10

（五）组织绩效结果应用 10

三、员工绩效管理 10

（一）员工绩效管理的目的： 10

（二）员工绩效目标制定 11

（三）绩效执行 13

（四）员工绩效辅导 13

（五）员工绩效评估与应用 17

（六）个人绩效反馈与公示 21

四、绩效目标修订 21

第三部分实际工作应用 22

结束语 24

第一部分绩效管理综述

一、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：

☆ 分解对齐性

是公司当期发展战略目标的分解和解码

组织绩效目标需要承接公司战略目标

个人绩效目标需要承接组织绩效目标

全员目标、思路、理念三对齐

☆ 系统性

着重于以结果为导向的过程管理

寻求对问题的解决而非简单的寻找错处

体现在结果与行为两个方面而非应付人力资源的程序

是推动性的而非威胁性

☆ 持续绩效改进性

改进与提高绩效水平

绩效改进的目标列入下期绩效计划中

绩效改进需管理者与员工双方的共同努力

绩效改进的关键是提高员工的能力与素质

绩效管理循环的过程是绩效改进的过程

绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程

☆ 共享透明性

组织内绩效指标共享透明，同心

组织内以绩效为抓手，协同发展

总之绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环。即计划——实施——检查——改进——计划（重复闭环）。

二、绩效管理过程

在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、应用。

（一）绩效管理中的计划

1.制定绩效目标计划及衡量标准

绩效目标分为两种：

结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

行为目标：指怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：

S：Specific具体的（反映阶段的比较详细的目标）

M：Measurable可衡量的（量化的）

A：Attainable可达到的（可以实现的）

R：Relevant相关的（与公司、部门目标的一致性）

T：Time-bound以时间为基础的（阶段时间内）

2.对目标计划的讨论

在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑