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2025年管理学考研《案例分析》练习题及答案

A公司是一家成立于1998年的传统机械制造企业，主要为汽车行业提供精密零部件，年产值稳定在50亿元左右，员工规模2000余人。2023年以来，受新能源汽车冲击和客户数字化采购需求倒逼，公司订单中要求“生产过程数据可追溯”的比例从15%骤增至45%，部分老客户明确表示2025年起将优先选择具备数字化车间的供应商。面对市场压力，48岁的CEO李阳（2020年从集团总部空降至A公司，此前负责过两家子公司的数字化改造）于2024年3月启动“智动计划”，目标是用18个月建成3条数字化生产线，实现生产数据实时采集、设备智能排产和质量自动检测。

项目推进3个月后，矛盾逐渐显现：生产一部（公司核心制造部门，占总产量60%）总监王强多次在例会上提出“数字化设备调试影响正常生产”，并以“工人培训后操作效率下降20%”为由，要求暂停试点线的数据采集功能；IT部门总监陈芳则抱怨“生产部门提供的工艺参数表有30%字段缺失，导致系统建模反复修改”；财务总监周明指出“已投入的1.2亿元中，40%用于设备采购，30%用于软件定制，但试点线OEE（设备综合效率）仅从改造前的78%提升至82%，投入产出比未达预期”；更棘手的是，工龄超过15年的老员工群体出现明显抵触——装配车间张师傅（52岁，高级技工）在班组会上说：“以前凭经验调机床，现在要盯着屏幕输入参数，眼睛花了还总出错，奖金都被扣了”，类似言论在车间私下传播，导致部分年轻工人也开始消极应对培训。

2024年7月，李阳召开项目紧急会议，会上王强拍桌表态：“再这么搞下去，三季度的重点客户订单肯定交不上！”陈芳反驳：“生产部门不配合数据标准化，系统永远跑不起来！”周明则建议“先做投入产出分析，放缓非核心模块开发”。会议不欢而散后，李阳收到集团分管领导的电话：“集团年度数字化考核中，A公司进度排名倒数第三，再拖下去影响明年的资源分配。”

问题1：结合战略变革理论，分析A公司“智动计划”推进受阻的主要原因。

问题2：从组织结构与领导风格的角度，评价李阳在此次变革中的管理方式存在哪些不足？

问题3：如果你是李阳的战略顾问，针对生产部门与IT部门的冲突，提出3条具体的解决措施，并说明理论依据。

问题4：基于激励理论，设计一套针对基层员工的数字化转型适配性激励方案（需包含具体措施与理论对应关系）。

问题1答案：

根据卢因的力场分析模型，组织变革的推进受驱动力与阻力的动态平衡影响。A公司“智动计划”受阻的核心原因在于阻力大于驱动力，具体表现为三方面：

其一，变革准备阶段的“解冻”不充分。科特的变革八步骤强调“建立足够的紧迫感”是变革启动的关键，但A公司仅通过市场订单变化传递压力，未针对不同层级员工设计差异化的认知唤醒。例如，中层管理者（如王强）更关注短期KPI（生产交付）与个人权威（经验主导的管理模式），而公司未通过“数字化转型与个人职业发展绑定”的案例（如集团内其他子公司数字化后中层晋升更快）建立共鸣；基层员工（如张师傅）则因“操作习惯改变”“短期收入下降”产生抵触，但公司未提前通过“新旧模式对比模拟”（如展示数字化后工作强度降低、质量奖金增加的预期）缓解焦虑。

其二，利益相关者的“抵触性阻力”未有效化解。战略变革中，权力结构调整易引发既得利益者的防御性反应。生产部门作为传统核心部门，长期掌握“工艺经验”这一关键资源，数字化转型要求其将隐性知识转化为标准化数据，实质是削弱其“信息垄断权”（如王强担心“数据透明后，生产问题暴露更直接，管理责任加重”）；IT部门虽为变革推动方，但因缺乏制造场景经验（陈芳团队多为软件背景，对“机床调试中的临时参数调整”理解不足），导致需求对接错位，反而强化了生产部门“IT不懂业务”的认知。

其三，变革支撑体系的“保障性不足”。战略实施需要资源、制度、文化的协同。A公司在资源投入上重硬件轻软件（设备采购占40%，但数据标准化培训仅占5%），导致“工人操作与系统要求不匹配”；制度层面未调整绩效考核（仍以产量为核心指标，未纳入“数据录入准确率”“系统使用时长”等转型期指标），导致王强优先保交付而非配合转型；文化层面未构建“试错容忍”的氛围（如试点线OEE提升未达预期后，财务部门直接质疑投入产出比，而非分析“数据采集初期效率波动是正常现象”），抑制了一线员工探索新流程的积极性。

问题2答案：

从组织结构看，A公司采用的直线职能制在传统制造场景下效率较高，但面对数字化转型这类需要跨部门协作的变革时，暴露出明显缺陷。李阳未对组织结构进行适应性调整：一方面，生产、IT、财务等部门仍按职能划分，缺乏“数字化转型办公室”这类跨部门协调机构，导致“生产要交付-IT要数据-财务要效益”的目标冲突无法在前端解决；另一方面，层级式决策流程过长（如设备