新版绩效管理考核方法.docVIP

绩效考评方法

1.2.

1.目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（ManagementByObjectives,MBO）概念。德鲁克认为，目标管理是依据重结果思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达成理想总目标，然后由各部门和全体职员依据总目标确定各自分目标并主动主动使之实现一个管理方法。

目标管理设计思想是经过有意识地为职员设置一个目标，实现影响其工作表现目标，进而达成改善企业绩效效果。

2.目标管理考评法操作步骤

目标管理考评法操作步骤，图1-1所表示。

建立职员

建立职员

工作目标

列表

明确业绩

衡量方法

实施业绩评价

图1-1目标管理考评法操作步骤

（1）建立职员工作目标列表

职员工作目标列表编制由职员及其上级主管共同完成。目标实现者同时也是目标制订者，这么有利于目标实现。

（2）明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考评，必需搜集相关数据，明确怎样以该目标衡量业绩，并建立相关检验和平衡机制。

（3）实施业绩评价

在给定时间期末，将职员业绩和目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期目标。

1.2.

1.关键业绩指标概述

关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators，KPI），是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素提炼和归纳。

关键业绩指标设计思想是经过把影响80%工作20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标，从而提升绩效考评效率。关键业绩指标个数通常控制在5~12个之间。

2.关键业绩指标考评法操作步骤

关键业绩指标考评法操作步骤，图1-2所表示。

明确企业总

明确企业总

体战略目标

确定企业

战略支目标

内部步骤

整合和分析

部门级关键

业绩指标

提取

形成关键业

绩指标体系

图1-2关键业绩指标考评法操作步骤

（1）明确企业总体战略目标

依据企业战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提升职员素质等角度分别确定企业战略关键，并利用关键业绩指标设计方法进行分析，从而明确企业总体战略目标。

（2）确定企业战略支目标

将企业总体战略目标根据内部一些关键业务步骤分解为几项关键支持性子目标。

（3）内部步骤整合和分析

以内部步骤整合为基础关键业绩指标设计，将使职员知道自己指标和职责是为哪一个步骤服务，对其它部门乃至企业整体运作会产生什么样影响。所以说，要进行关键业绩指标细化前提是进行内部步骤整合和分析。

（4）部门级关键业绩指标提取

经过对组织架构和部门职能了解，对企业战略支目标进行分解。在分解同时要注意依据各个部门职能对分解指标进行调整补充，并兼顾其和部门分管上级指标关联度。

（5）形成关键业绩指标体系

依据部门关键业绩指标、业务步骤和各岗位工作说明书，对部门目标进行分解。依据岗位职责对个人关键业绩指标进行修正和补充，建立企业目标、步骤、职能和职位相统一关键业绩指标体系。

1.2.3平衡

1.平衡记分卡概述

平衡记分卡（BalancedScoreCard,BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴国际方案总裁戴维·诺顿设计。平衡记分卡将企业远景、使命和发展战略和企业业绩评价系统联络起来并把企业使命和战略转变为具体目标和评测指标，以实现战略和绩效有机结合。平衡记分卡以企业战略为基础，并将多种衡量方法整合为一个有机整体，它既包含了传统绩效考评财务指标，又经过增加用户满意度、内部步骤、学习和成长等业务指标来补充说明财务指标，使整个绩效考评体系更趋完善。

2.平衡记分卡考评法操作步骤

平衡记分卡考评法操作步骤，图1-3所表示。

建立企业远景和战略任务

建立企业远景和战略任务

就远景和

战略任务

达成共识

量化考

核指标

确实定

企业内

部沟通

和教育

绩效目

标值

确定

绩效

考评

实施

绩效考评

指标

调整

图1-3平衡记分卡考评法操作步骤

（1）建立企业远景和战略任务

经过调查采集企业多种相关信息资料，利用态势（Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，SWOT）分析、目标市场价值定位分析等方法对企业内外部环境和现实状况进行系统全方面分析，进而确立企业远景和战略任务。

（2）就远景和战略任务达成共识

和企业全部职员沟通企业远景和战略任务，使其对企业远景和战略任务达成共识。依据企业战略，从财务、用户、内部运行、学习发展四个方面设定具体绩效考评指标。

（3）确定量化考评指标

为上述四个方面目标找出具体、可量化业绩考评