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一级建造师《建设工程项目管理》模拟模拟试卷（技巧提升）
一、单项选择题（共70题，每题1分。每题的备选项中，只有1个最符合题意）
1.项目管理中最基本、最重要的活动是（）。
A.规划
B.组织
C.监控
D.收尾
2.在项目管理中，被称为“项目管理三角形”的三个要素是（）。
A.时间、成本、质量
B.时间、成本、范围
C.时间、质量、风险
D.成本、质量、风险
3.项目管理中，用于确定项目目标和范围的工具是（）。
A.风险管理计划
B.项目章程
C.工作分解结构
D.监控计划
4.项目启动阶段的输出不包括（）。
A.项目章程
B.项目管理计划
C.风险登记册
D.项目需求文件
5.工作分解结构（WBS）的目的是（）。
A.确定项目范围
B.规划项目进度
C.管理项目成本
D.控制项目质量
6.项目范围管理中，用于记录项目范围变更的文件是（）。
A.项目范围说明书
B.变更请求
C.范围基准
D.项目章程
7.项目时间管理中，用于估算完成项目活动所需时间的工具是（）。
A.资源负荷图
B.活动持续时间估算
C.关键路径法
D.PERT图
8.项目成本管理中，用于估算项目总成本的工具是（）。
A.成本基准
B.成本估算
C.成本预算
D.成本控制
9.项目质量管理中，用于确保项目产品或服务满足质量标准的工具是（）。
A.质量规划
B.质量保证
C.质量控制
D.质量改进
10.项目人力资源管理中，用于确定项目团队角色和职责的工具是（）。
A.资源分解结构
B.职能组织结构
C.职位描述
D.项目组织结构图
11.项目沟通管理中，用于规划项目沟通需求的工具是（）。
A.沟通矩阵
B.沟通计划
C.沟通管理计划
D.沟通日志
12.项目风险管理中，用于识别项目风险事件的工具是（）。
A.风险登记册
B.风险管理计划
C.风险评估
D.风险应对计划
13.项目采购管理中，用于选择供应商的流程是（）。
A.采购文件
B.供应商选择
C.采购合同
D.采购管理计划
14.项目干系人管理中，用于识别项目干系人的工具是（）。
A.干系人登记册
B.干系人分析
C.干系人参与度评估
D.干系人沟通计划
15.项目质量管理中，用于确保项目产品或服务符合质量标准的工具是（）。
A.质量审计
B.质量控制
C.质量保证
D.质量改进
16.项目人力资源管理中，用于确定项目团队角色和职责的工具是（）。
A.职位描述
B.资源分解结构
C.项目组织结构图
D.职能组织结构
17.项目沟通管理中，用于规划项目沟通需求的工具是（）。
A.沟通矩阵
B.沟通管理计划
C.沟通计划
D.沟通日志
18.项目风险管理中，用于识别项目风险事件的工具是（）。
A.风险登记册
B.风险评估
C.风险管理计划
D.风险应对计划
19.项目采购管理中，用于选择供应商的流程是（）。
A.采购文件
B.供应商选择
C.采购合同
D.采购管理计划
20.项目干系人管理中，用于识别项目干系人的工具是（）。
A.干系人登记册
B.干系人参与度评估
C.干系人分析
D.干系人沟通计划
21.项目质量管理中，用于确保项目产品或服务符合质量标准的工具是（）。
A.质量审计
B.质量控制
C.质量保证
D.质量改进
22.项目人力资源管理中，用于确定项目团队角色和职责的工具是（）。
A.职位描述
B.资源分解结构
C.项目组织结构图
D.职能组织结构
23.项目沟通管理中，用于规划项目沟通需求的工具是（）。
A.沟通矩阵
B.沟通管理计划
C.沟通计划
D.沟通日志
24.项目风险管理中，用于识别项目风险事件的工具是（）。
A.风险登记册
B.风险评估
C.风险管理计划
D.风险应对计划
25.项目采购管理中，用于选择供应商的流程是（）。
A.采购文件
B.供应商选择
C.采购合同
D.采购管理计划
26.项目干系人管理中，用于识别项目干系人的工具是（）。
A.干系人登记册
B.干系人参与度评估
C.干系人分析
D.干系人沟通计划
27.项目质量管理中，用于确保项目产品或服务符合质量标准的工具是（）。
A.质量审计
B.质量控制
C.质量保证
D.质量改进
28.项目人力资源管理中，用于确定项目团队角色和职责的工具是（）。
A.职位描述
B.资源分解结构
C.项目组织结构图
D.职能组织结构
29.项目沟通管理中，用于规划项目沟通需求的工具是（）。
A.沟通矩阵
B.沟通管理计划
C.沟通计划
D.沟通日志
30.项目风险管理中，用于识别项目风险事件的工具是（）。
A.风险登记册
B.风险评估
C.风险管理计划
D.风险应对计划
31.项目采购管理中，用于选择供应商的流程是（）。
A.采购文件
B.供应商选择
C.采购合同
D.采购管理计划
32.项目干系人管理中，用于识别项目干系人的工具是（
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实现集团法人治理结构科学完善，发展逻辑清晰，运营管理高效，绩效增长有力，风险防控科学的总目标。 对母公司股权关系进行梳理，优化公司治理结构；对总部职能进行优化提升再定位，发挥总部在推动集团发展中的“火车头” 作用；根据集团不同的产业布局等因素，对事业部，子公司采取不同的管控方式，形成对子公司“控而不死，放而不乱”的治理态势；并对子公司进行基于目标，架构，流程，岗位和绩效，文化等的优化调整，从而在集团内部形成上下联动，协同发展的生态型治理体系。
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