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管理学案例考试及答案

2023年6月，星远科技有限公司智能硬件事业部启动极光Pro项目，目标是研发一款具备环境感知功能的家用智能音箱，计划9月下旬推向市场。项目由32岁的林浩担任项目经理，成员包括研发部技术骨干张立（45岁，从业18年）、市场部产品经理李雯（29岁，曾主导过3款爆品上市）、生产部计划主管王强（35岁，擅长成本控制），以及5名95后工程师组成的执行团队。

6月中旬首次项目会议上，林浩明确里程碑：7月15日前完成核心算法调试，8月10日前确定量产方案，9月1日完成首批样机测试。但7月10日进度检查时，研发组仅完成算法框架搭建，张立提出需替换原有芯片方案以解决环境感知精度问题，新芯片采购周期需15天，这将导致7月15日节点延迟至少2周。李雯当场反对：去年声动X项目就是因为芯片变更延期，结果被竞品抢占了开学季市场，这次客户签约会定在9月20日，必须按时出样！张立拍桌回应：市场只看销量，我们要对产品口碑负责！现在妥协，上市后用户投诉感知不准，品牌损失更大！王强则插话说：最近研发部已经改了3次传感器参数，生产排期表被打乱，供应商模具费都涨了12%，这成本谁来承担？会议不欢而散。

此后两周，团队氛围持续紧张。张立带领研发组加班调试新芯片方案，拒绝参加跨部门协调会；李雯直接向分管副总汇报进度风险，导致林浩被批评管控不力；王强开始记录每次需求变更的额外成本，在邮件中@林浩要求明确责任归属。95后工程师陈薇因连续加班且频繁接收不同部门的指令（研发要求优化代码、市场要求增加功能演示、生产要求简化结构），向林浩提出离职：每天像救火队员，根本不知道优先级在哪里，感觉项目要黄了。

8月5日，分管副总召开项目紧急会议，指出若9月10日前不能完成样机，将抽调3名核心工程师支援其他项目。此时林浩发现，研发组仍在调试芯片散热问题（新芯片功耗比原方案高30%），市场部已准备好的宣传物料因功能参数未定无法定稿，生产部库存的旧芯片即将过期（价值85万元）。更严重的是，团队周例会出勤率从80%降至40%，非正式沟通中出现林浩根本不懂技术，瞎指挥市场部只看短期业绩等负面言论。

问题一：结合案例信息，分析极光Pro项目团队当前存在的冲突类型及产生根源。

问题二：从领导有效性角度，评价林浩在项目管理中的不足，并提出改进建议。

问题三：针对跨部门协作障碍，设计3项具体的解决方案并说明理论依据。

问题四：若你是林浩，如何制定核心成员（张立、李雯、陈薇）的差异化激励方案？

答案一：

团队当前存在三类冲突：

1.任务冲突：集中在技术实现与市场时间、成本控制的目标矛盾。张立坚持技术完美（环境感知精度）与李雯强调市场窗口（9月20日签约会）、王强关注成本（芯片变更导致的模具费上涨、旧芯片库存损失）构成任务目标的直接冲突。案例中芯片替换导致延期旧芯片即将过期等细节印证了任务目标的不兼容。

2.关系冲突：表现为成员间的情感对立。张立拍桌回应、李雯直接向分管副总汇报、王强记录额外成本要求责任归属等行为，反映出信任缺失与情绪对抗。团队周例会出勤率下降、非正式沟通中的负面言论（林浩不懂技术市场部只看短期）进一步加剧了关系冲突。

3.过程冲突：体现在工作流程与责任界定不清。95后工程师陈薇频繁接收不同部门指令不知道优先级，说明跨部门任务分配缺乏明确流程；王强研发部改了3次参数导致排期混乱则暴露需求变更管理缺失，责任边界模糊。

冲突根源包括：

①目标整合不足：项目启动时未建立跨部门共识目标，技术、市场、生产的KPI各自独立（研发重技术指标、市场重上市时间、生产重成本控制），导致局部优化损害整体利益。

②沟通机制失效：首次会议后缺乏正式的跨部门协调机制（如张立拒绝参加协调会），信息传递依赖邮件和非正式渠道，加剧了信息不对称（如李雯不了解芯片散热问题的技术难度，张立忽视旧芯片库存风险）。

③领导权威弱化：林浩作为项目经理未能有效化解初期分歧（会议不欢而散后未跟进），导致成员绕过其直接向高层汇报（李雯向分管副总汇报），削弱了其协调权威。

答案二：

从领导有效性的权变理论（费德勒模型）分析，林浩的不足主要体现在：

1.领导风格与情境不匹配：费德勒认为领导有效性取决于领导风格与情境控制度的匹配。林浩作为年轻项目经理（32岁），面对技术专家张立（45岁、18年经验）、市场骨干李雯（爆品经验）等成员，情境控制度较低（成员成熟度高但目标不一致）。但林浩在冲突初期采用了指令型领导（明确里程碑但缺乏协商），未能根据情境调整为参与式或授权式风格，导致技术骨干抵触（张立拒绝参会）。

2.缺乏情境诊断能力：未能识别任务结构（芯片替换涉及技术、成本、时间的复杂关联）、上下级关系（与张立未建立专业信任）、职位权力（项目经理无直接奖惩权）