兴业银行企业文化诊断报告1.PPTVIP

现实经营管理中的问题内服意识欠缺基层要的是服务，总行给的却是管理。总行大部分部门不是帮助基层参与竞争，而是为基层制造工作。喜欢指出问题，却很少考虑如何帮助解决问题案例：处处以制度为准，无视客户需求。比如分行要求客户下午3点把资料交齐，但到下午4点备齐就绝对不行。案例：总行下午工作时间是三点，而很多分行都是一点半，这为很多分行的工作增加了很多不必要的麻烦。案例：对分行的指导远远跟不上业务要求。部门角色在XY银行，总行的职能部门的角色更多的是服务，而不是控制总体有43.9%的人认同。总行职能部门的角色有待转换总行的认可度要比分行高，但仍然不到60%。频数百分比有效百分比累积百分比现实经营管理中的问题管控模式困境分行的权力一直在缩小，分行干部员工的积极主动性下降。总行的权力一直在增加，而管理和服务能力却没有明显提高。总行和分行不是互相支持的协同关系，而成了警察与小偷的对立关系。案例：审批如果全部收上去，我下面就完全不管了，权限上交，责任也上交了。案例：审批方面，分行与总行讨价还价。报的项目通过率很低，而且总行打折，分行上浮申报，总行再打折，形成恶行循环。案例：整个部门一年要审2700多个项目，真正的审核人员只有15个人，平均每人180个项目，每周3·5个项目，平均一天半一个项目，一般一个项目都是上千万，甚至几千万。现实经营管理中的问题部门烟囱高耸部门间沟通渠道单一，过分依赖会议和公文，相互之间变得陌生部门之间的职责划分比较明确，但部门之间衔接不好。部门自我循环，部门之间协作比较难案例：行里即使成立临时项目组，但项目团队成员仍是对各部门负责，致使项目内很难协调。案例：总行不同部门经常重复性的索要数据，重复性下发文件，导致基层大量的重复性劳动。“上面千根线，下面一根针”。去年行业调整，很多部门在发一样的文件。案例：部门间缺少互相服务的意识，却有相互防卫意识，部门边界的事没人干，干了的人反而有侵犯他人“领地”的嫌疑。案例：一年总行级公文发放1000多件，还不包括分行和部门级发放的文件。今年4月份为止，已经总行发文400多份。部门合作XY银行跨部门合作意识比较强，大家考虑更多的是团队成绩，而不是单个人的利益，单个部门的利益总体有39%的人认同。这与XY倡导的团队精神相去较远。不同部门的认同度趋于一致，都较低。频数百分比有效百分比累积百分比现实经营管理中的问题经营问题个体作战习性分行都是“自我发展型”，“八仙过海各显神通”部门间各自为战，通气不够，资源不能得到共享。分行内和部门内也缺少彼此协同，大部分员工是各自为战。一袋子马铃薯或个体户的集中营式的运营方式。案例：部门内各自为战。授信审查人员经常要独立面对项目。案例：研规、授信、风险三个部门都在做行业研究，但相互之间并不知道，更没有交流和协同。案例：分行间更是各自为战。几年前有的分行做过产品，其他分行不知道。案例：经常出现多个客户经理抢同一客户的情况，相互压条件。一味满足客户要求后又很多做不到。做不到时，客户投诉，客户经理就把责任推给后台。部门合作XY银行跨部门合作意识比较强，大家考虑更多的是团队成绩，而不是单个人的利益，单个部门的利益总体有39%的人认同。这与XY倡导的团队精神相去较远。不同部门的认同度趋于一致，都较低。频数百分比有效百分比累积百分比人际关系XY银行内部员工紧密配合、相互协作，人际关系“简单”，争名夺利现象很少总体有40%的人认同。不同职位的认同度差异很大。总行领导的认同度达84%。而分行普通员工的认同度不到35%。频数百分比有效百分比累积百分比现实经营管理中的问题本位意识抬头屁股决定脑袋的现象明显。考虑问题，从部门原则出发，而不是企业原则，部门原则和企业原则缺少一致性。考核在误导这种倾向。案例：总行不同部门之间互相不买账。总行部门间本应自己协调的工作往往由分行来协调。比如收购佛山商业银行。案例：重复管理部门常以坚持制度为由，不顾市场如何，比如分行要求客户下午3点把资料交齐，但到下午4点备齐就绝对不行。案例：分行：我们做一件事非常难，只要涉及部门，都要拜到。而他们又往往考虑这个不行，那个又没制度，搞得人很累。流程定位在XY银行，制定流程往往是基于客户方便的，基于一线经营单位方便的，不是基于管理部门方便的总体有43.1%的人认同。管理流程需要进一步转向响应市场变化和客户需求。不同部门的认同度趋于一致，相对偏低。频数百分比有效百分比累积百分比现实经营管理中的问题机关作风滋生制定政策是犯主观主义错误，不考虑各地情况，采取简单的一刀切方式。案例：总行要求企