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《赢在顶层设计》连载作者：高建华

最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。许多企业家和高级

经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。

但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转

型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己

想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。

可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。大家

一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，

所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的

思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。

转型失败的企业有8大共性

根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难

题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。

转型战略不明

很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品

牌。但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失

灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，

觉得越做越累。这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企

业发展的瓶颈问题，实现二次创业。

团队认识不同

大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势

有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。但是这些人往往与高管团队在思想

意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，

最后在企业里成为孤家寡人。因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想

法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。

执行不能到位

公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行

到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为

员工素质不高，执行力不强。其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员

工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔

接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。

客户大量流失

企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，

但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌

的内涵不足。这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，

却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方

面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。

部门本位主义

公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理

人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不

出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大

局意识是缺失的。部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，

你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。

公司内耗严重

很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领

导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，

更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对

谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不

是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。

内部管理滞后

很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理

却严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速

发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子”

的状况。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的

一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。

企业文化缺失

企业文化建设误入歧途。很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈