29-某公司“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构诊断分析报告解析.pptxVIP

某公司“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构诊断分析报告解析;未来发展战略对组织结构的要求;未来发展战略对组织结构的要求;某公司的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（1）;某公司的组织结构必须作根本性的变革以大幅度地提高战略的实施能力，增加战略转型成功的可能性（2）;某公司未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（1）;某公司未来需要建立起“以客户为导向，以知识为基础”的组织结构和“以业绩为导向”的激励机制，并不断完善公司治理结构和投资子公司的管理体系（2）;未来发展战略对组织结构的要求;在项目的第一阶段，罗兰?贝格与某公司一起规划了某公司未来的战略方向;战略方向的确定决定了企业管理模式和组织结构的选择;未来发展战略对组织结构的要求;;层次1：公司治理结构——作为一家国有上市公司，某公司在多个利益主体的控制或影响之下，同时扮演着三种角色;;层次1：公司治理结构——由于这三种角色对企业经营目标的要求大相径庭，甚至相互冲突，因而使得某公司在经营活动中显得无所适从;;层次2：组织结构——对组织结构的评估将从六个主要方面进行;层次2：组织结构——某公司现有组织结构具有很大的重整潜力;层次2：组织结构——业务部门的设置不能体现“以客户为导向”的原则;层次2：组织结构——现有业务部门关键岗位的职能设置不能形成有效的客户开发系统;层次2：组织结构——某公司没有形成“大公司”的优势，仍然倚靠外销员/科长的“个人英雄主义”进行客户开发和管理，缺乏维持整个公司的良性运作的系统;层次2：组织结构——职能弱化和关键职能的空缺是某公司职能设置上最严重的问题;;;层次2：组织结构——某公司在岗位设置中错误地遵循了

“因人设岗”的原则;层次2：组织结构——管理幅度过宽或过窄等现象同时存在，合理的职责划分是未来组织结构设计中的重要问题;;层次2：组织结构——信息沟通的总体效果偏低，有关公司发展的重要信???的沟通尤其不顺畅;层次2：组织结构——某公司内部信息沟通渠道较为单一，且使用效率较低，这是造成某些重要信息沟通不畅的主要原因;层次2：组织结构——“官僚型文化”将阻碍某公司实行战略性转型;层次2：组织结构——“企业家精神”文化尤其适合于快速变化的环境;?;层次2：组织结构——由于在管理信息平台、沟通机制和预算及控制体系三方面设置上存在诸多的缺陷，某公司目前的管理控制体系发挥不了其应有的作用，已不足以支持未来业务的转型;层次2：组织结构——由于缺乏规范的沟通机制，使财务与业务部门对各自的管理信息需求缺乏主动的了解和配合，实际操作中表现出不重视倾向，难以弥补信息系统独立设置所造成的隔阂;层次2：组织结构——贸易业务合同及其相关信息分别分布在财务及业务管理信息系统中，但由于系统相互独立，双方要花费大量精力和时间进行沟通和协调，但依然无法保证信息的准确性和及时性;层次2：组织结构——由于过于注重对财务结果而非业务操作过程的管理和控制，导致由于财务信息的整理和反馈与业务操作的具体环节相脱节，致使财务信息失真，管理控制体系失去作用;;;层次2：组织结构——业务计划的制定应该与战略规划缺乏紧密的结合;;;;层次3：下属控股/参股企业的管理和控制模式——某公司对不同类型的下属控股/参股子公司采取的管理方式有所区别;;层次3：下属控股/参股企业的管理和控制模式——对于现有子公司，某公司基本上根据公司法规定统一采用董事会决策的管理机制;;层次3：下属控股/参股企业的管理和控制模式——某公司现有财务性投资缺乏良好的规划和系统的指导;层次3：下属控股/参股企业的管理和控制模式——某公司现有投资决策流程的注解;未来发展战略对组织结构的要求;;目前业务流程中存在的最核心的问题是流程的反应速度太慢;降低流程的复杂度、完善关键环节的功能，以及建立良好的业务运作系统是某公司提高流程反应速度的关键;“过度控制”/“不合理控制”也是造成流程速度降低的主要原因;但事实上，某公司现有控制流程并不能达到有效控制的目的;;由于流程缺乏适应性和灵活性，而导致某些不必要环节存在，增加了业务操作的复杂程度，延缓了流程速度;某公司在客户管理、面辅料采购和工厂的评估/选择三个核心环节上功能的不完善是影响流程反应速度的最重要的因素;未来发展战略对组织结构的要求;公司缺乏完善的激励体系，现有体系不能有效达到激励的目的，激励力度明显不够

;某公司的激励机制需要进行大幅度的变革才能实现其“激励”的目的，帮助公司实现顺利的转型;激励机制不健全会导致一系列问题，并最终影响公司战略转型目标的实现;某公司目前仍然延用非常传统的薪酬制度，固定工资所占的比重太高，难以发挥其激励作用;岗位之