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人才培养体系怎么构建

人才培养体系是非常庞大的体系，也远非一日之功、一年之功就能建成，唯有循序渐进才能渐见成效。

体系建设五自问

这5问是负责和参与一家公司人才培养体系建设的HR需真的想清楚、可以清晰给出答案的自问。因为只有真的完全清楚这5问，才能清晰知道自己的工作在【为谁】【怎样】提供【怎样的】【价值】。这5问具体是：

为什么培养？培养谁？培养成咋样？谁培养？用什么培养？

读者可能会觉得这也要问？难道人才培养没价值吗？

人才培养当然有价值，但如果你自己都无法清晰准确阐述，那为啥觉得老板相信其有价值呢？这是一个任何人都需自证价值的时代。更何况世界就是个巨大的草台班子，且不说老板大多不懂人力资源、人才培养，就算稍微懂点，人才培养也是非常长期的事，扪心自问，你又遇到过几个真正长期主义的人了呢？所以清晰知道自己【为谁】【怎样】提供【怎样的】【价值】，是自己能拿到资源与时间，循序渐进累积工作成果的必要条件。

1、为什么培养

包含2个关键点：为什么要做人才培养？人才培养是为谁负责？

（1）为什么要做人才培养，其实前两篇已论证了很多，起步期的企业没有资源与时间等人才培养，但到一定阶段的企业不做人才培养也一定无法持续健康发展。人才培养的终极目标是前置培养出足够数量的符合下一阶段组织需求的人才，保障人才供给支撑组织战略与要事的达成。

（2）于是紧接着人才培养为谁负责也不言自明。

人才培养不是为人才本身负责。不太恰当的比喻来说，人才就像商品，人才培养就像加工方式，做人才培养的人，就是把商品加工成客户需要的样子，而绝不是人才想要怎样的培养就给怎样的培养。

人才培养不是为某个老板负责。任何团队的工作成果，如果只是为某个个体服务，那我只能说，你并不热爱这件事，只是打份工赚份钱。无可厚非，但事情你绝对无法真正做好。

人才培养是为组织负责。组织目标≠老板愿望，组织需求≠老板喜好，把组织看做集体事业，为集体事业的共同目标负责，才是人才发展真正做好的根本。

2、培养对象是谁

培养对象并非全员，也非有意愿的员工，更非先做出贡献证明价值的员工。

（1）并非全员培养，因为现阶段没有任何一个组织的资源足够开展全员培养，哪怕是一个国家。

（2）并非有意愿的员工，如上所述，人才培养并非为人才本身负责。人才学习的意愿固然重要，但如果人才本身不具备培养的潜力，或人才有意愿的方向并非组织急需，其实组织不太应该倾斜资源来做此类培养。

（3）并非先做出贡献证明价值的员工，其实是种价值观选择，而非绝对不可以。比如某著名企业即“先用后育”，你得自己争取培养资源。笔者认为可以如此，但笔者确实不太认同这种观念，而更坚信“先育后用”才更健康、更合理。

（4）培养对象应是在组织未来可能有需求的方向上有潜力的好苗子。有潜力意味着更高的培养成功率，毕竟商业组织，没有谁可以完全不考虑投资回报。但这里有个潜在要素：潜才的意愿重要吗？笔者的答案是：并不那么重要。要参考，毕竟有意愿接受培养才容易出效果。但之所以需要刻意强调快乐学习，本身就是因为学习这件事不快乐，甚至痛苦。有谁会刻意强调快乐玩耍呢？

成长的本质即不断推动自己走出舒适区，去到不舒适的地方，然后修炼提升，让自己重新舒适，循环往复。这其实特别反人性，所以潜才没有被培养的意愿才是常态。笔者认为被培养的意愿不需那么在意与尊重，组织需求＞被培养意愿。但为保证培养效果，确需通过多种手段刻意引导与激发被培养意愿。

3、培养成咋样

与2点最相关：组织的基因是什么？下阶段组织的核心要事需怎样的人才？

（1）所谓组织基因，可以说是广义上的组织文化，但也并非通俗意义上外行们理解的组织文化。归属于组织文化的部分，不是挂在墙上那些喊出的口号，而是组织里长期形成的那些行事风格与思考方式，这当然是人才培养需关注和做好的。但之所以通过时间累积形成这样，其根源还是来自于企业的核心竞争力。所谓核心竞争力，即企业因将这方面做到行业领先，从而实现较领先地位。通常企业的核心竞争力有3种：【品质技术】、【运营效率】、【用户体验】。

如果一家企业能在其中一方面做到极致，至少可以在较长的时间里稳定处于行业领先地位。而这3点共同构成一个不可能三角，即任何一家企业都不可能在品质技术、运营效率与用户体验上同时处于行业领先地位（关于这点，后续组织篇时会展开具体聊）。

所以做人才培养必须清楚知道组织的核心竞争力到底是啥。而这点说起来容易，其实做起来很难，因为其实许多企业自己也并未清晰意识到核心竞争力是啥。就比如某企业若是通过技术领先来实现竞争优势的，但却一个劲找运营人才，且不说支持不了组织提升，甚至可能导致关键技术人才无法发挥而离职，从而破坏整个生态体系。

（2）下阶段组织的核心要事则最大程度影响下阶段具体的人才培养方向。虽然企业不可能3种核心竞争力都突出，但2种突出的企业不同阶段的重心也会不断