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领导深入科室制度

为健全领导干部联系基层工作机制，推动管理重心下移、服务关口前移，切实提升医院精细化管理水平和科室运行效能，现就领导深入科室工作制定本制度。本制度所称“领导”指医院领导班子成员（含党委书记、院长、党委副书记、副院长、总会计师等）及党委委员；“科室”涵盖全院临床科室、医技科室、行政职能科室、后勤保障科室等所有一线业务与管理单元。制度核心在于通过领导常态化深入科室，全面掌握基层实际情况，精准解决运行难题，促进上下信息对称，构建“调研-反馈-整改-提升”闭环管理体系，最终实现医院战略目标与科室发展需求的有机统一。

一、职责分工

（一）领导班子成员：作为深入科室第一责任人，需主动履行“管理者+服务者”双重角色。需结合分管领域制定个性化调研计划，确保覆盖分管范围内全部科室；每次深入科室前应提前了解科室近期重点工作、关键指标及历史遗留问题，避免“无准备调研”；调研过程中需注重与科室负责人、医护人员、患者及家属的多维度沟通，既要关注业务数据（如门诊量、手术台次、平均住院日等），也要观察团队协作、文化建设等软性指标；调研结束后需形成包含问题清单、改进建议的书面记录，经本人签字后提交院办公室备案。

（二）院办公室：负责统筹协调领导深入科室工作，建立“一领导一台账”管理机制。每月初汇总领导调研计划，协调解决时间冲突；每周收集领导调研记录，分类整理问题台账（分“即办类”“协调类”“长期类”）；每季度组织召开“科室问题解决推进会”，邀请相关职能部门负责人参会，对未办结事项进行跟踪督办；每半年形成《领导深入科室工作分析报告》，重点分析高频问题、跨部门问题及解决率，提交党委会或院长办公会审议。

（三）职能部门：需配合领导调研工作，提前准备科室相关数据（如近三年业务增长曲线、设备使用率、人员结构分析等），并在调研中如实说明政策执行情况；对领导交办的“即办类”问题（如设备维修、流程优化等）需在3个工作日内反馈处理结果；对“协调类”问题（如多部门协作事项）需牵头制定解决方案，明确责任人和完成时限；对“长期类”问题（如学科建设、人才培养等）需纳入部门年度重点工作计划，定期向分管领导汇报进展。

（四）科室层面：需提前做好调研准备，梳理近3个月工作亮点、存在困难及对医院管理的建议（需附具体案例或数据支撑）；调研过程中应如实反映情况，避免“报喜不报忧”；对领导提出的改进建议需制定落实方案，明确责任人与时间节点，1周内提交职能部门备案；每月向分管领导书面汇报整改成效，形成“问题反馈-措施落地-效果评估”的完整闭环。

二、频次与方式

（一）频次要求：院级领导（党委书记、院长）每月深入科室不少于4次，其中非分管科室至少2次；分管领导（党委副书记、副院长、总会计师）每周深入分管科室不少于2次，且需覆盖科室全部亚专业组或班组；党委委员每月深入联系点科室（根据党委分工确定）不少于3次，重点关注党建与业务融合情况。遇突发公共卫生事件、重点项目推进（如等级医院评审、新院区建设）或科室重大事件（如纠纷频发、人员流失）时，相关领导需增加调研频次，必要时驻点办公。

（二）方式规范：

1.常规调研：提前1个工作日与科室预约，以“不打招呼抽查”与“计划内调研”相结合，避免干扰科室正常诊疗秩序。可采取“四不两直”（不发通知、不打招呼、不听汇报、不用陪同接待，直奔基层、直插现场）方式，重点观察晨间交班、查房、病例讨论等日常环节。

2.专题调研：围绕医院年度重点工作（如DRG支付改革、智慧医院建设）或阶段性任务（如医保飞行检查迎检），由领导牵头组建跨部门调研组，通过座谈交流、问卷调研、数据分析等方式，形成专题报告供决策参考。

3.跟岗体验：领导需每年选择1-2个科室进行“全流程跟岗”，全程参与患者就诊（从挂号到出院）、检查检验、后勤保障等环节，亲身体验科室运行痛点。跟岗时间不少于4小时，需以“体验者”身份记录真实感受，避免“指导者”姿态。

4.线上沟通：建立“领导-科室”线上联络机制，通过医院OA系统“院长信箱”、钉钉工作群等平台，实时接收科室诉求。领导需每日登录查看，对紧急问题（如设备故障、药品短缺）2小时内给予回应，一般问题24小时内反馈处理意见。

三、内容与要求

（一）聚焦业务运行：重点了解科室核心指标完成情况（如CMI值、药占比、平均住院日），分析与年度目标的差距及原因；关注新技术新项目开展情况（如手术难度、临床应用效果），协调解决设备、人员、政策支持等问题；检查医疗质量安全核心制度落实（如三级查房、会诊、病例讨论），现场抽查病历书写、危急值处理等环节，防范安全隐患。

（二）关注人员发展：访谈科室骨干、青年医生、规培生及护理人员，了解职业发展需求（如进修学习、职称晋升）、薪酬满意度及团队协作氛围；调研科室排