银行支行副行长任前谈话记录.docxVIP

银行支行副行长任前谈话记录

谈话时间：2023年10月25日14:30-16:20

谈话地点：分行3楼302会议室

谈话人：王某（分行党委委员、副行长）

谈话对象：李某（现任分行公司金融部客户一科科长，拟任XX支行副行长）

王某：老李，今天把你找来，主要是按照组织程序做任前谈话。首先祝贺你即将走上支行副行长岗位，这既是组织对你过去工作的肯定，也是新的责任和挑战。先请你谈谈对新岗位的认识，以及到任后的工作思路。

李某：感谢组织信任！支行副行长岗位和我现在做的公司金融部科室管理不同，需要更全面的视角。我理解，副行长既要协助行长落实分行战略，又要直接分管具体业务，还要统筹协调支行内部资源，平衡发展与风险。结合XX支行的情况，我做了些功课：支行目前存贷款规模在分行辖内排第5，但零售业务增速滞后于对公业务，小微贷款不良率较年初上升0.3个百分点；员工结构上，35岁以下占比42%，但骨干客户经理流失率近一年达15%。我的初步思路是“稳对公、强零售、控风险、聚团队”：对公方面，重点跟进支行存量的3家省级重点项目企业，推动产业链上下游客户拓展；零售方面，计划联合个金部推出“代发工资+消费贷”组合产品，针对周边3个大型社区做精准营销；风险上，打算牵头建立“贷后管理周例会”机制，对存量500万以上贷款客户每月至少现场走访一次；团队方面，考虑建立“新老结对”帮扶制度，把分行去年评选的“十佳客户经理”经验整理成手册，定期组织案例复盘。

王某：你对支行现状摸得挺透，数据也准。但支行副行长不仅要管业务，更要管队伍、管风气。你提到团队流失率高，具体打算怎么解决？

李某：这确实是关键。我分析流失的主要是30-35岁的骨干，他们大多反映“晋升通道不清晰”“考核压力与收入匹配度低”。首先，我会和行长、人力专员一起梳理支行岗位职级体系，明确客户经理从初级到资深的晋升标准，比如管理客户AUM、中收贡献、风险指标达标率等硬性条件，让大家有盼头；其次，优化考核分配机制，建议对小微贷款、信用卡等战略性业务设置“超额奖励池”，避免“一刀切”；另外，支行有2名50岁以上的老员工，经验丰富但动力不足，我打算请他们担任“内训师”，负责新员工信贷调查、客户谈判等实战培训，给予专项津贴，既发挥余热，也增强归属感。

王某：风险防控是银行的生命线。XX支行小微不良率上升，你觉得背后可能有哪些原因？到任后准备怎么抓？

李某：小微不良率上升，我认为有三方面原因：一是部分客户经理“重投放、轻管理”，贷前调查依赖企业财务报表，对实际经营状况、现金流掌握不深；二是贷后跟踪不到位，比如某笔200万的批发业贷款，企业因市场波动库存积压，但客户经理连续3个月没上门，直到逾期才发现；三是外部环境影响，支行所在区域今年有2个专业市场转型，部分商户经营困难。应对措施上，首先要强化“全流程风控”意识，计划每月组织一次“风险案例复盘会”，让客户经理轮流分析自己管户的潜在风险点；其次，建立“白名单+预警池”机制，对存量小微客户按经营稳定性、行业前景分类，白名单客户简化续贷流程，预警池客户提高走访频率，必要时追加担保；另外，和分行风险部对接，引入税务、水电等外部数据，用系统自动监测企业经营异常信号，比如连续3个月用电量下降20%以上，系统自动推送预警，客户经理48小时内必须核实。

王某：你分管的业务可能涉及大量资源分配，比如贷款审批、费用使用，如何确保廉洁自律？

李某：这一点我始终警醒。首先，严格执行分行“三重一大”决策制度，涉及50万以上费用支出、500万以上贷款审批，主动提交支行班子会集体研究，不搞“一言堂”；其次，建立“阳光审批”台账，每笔贷款从受理到放款的关键节点、参与人员、决策依据都记录在案，定期接受分行审计；另外，加强自我约束，我给自己定了“三不原则”：不接受客户宴请、不收受礼品礼金、不向客户推荐关联方业务。去年我在公司部时，有个合作多年的企业负责人想送购物卡，我当场拒收并明确告知“按制度办事才是对双方负责”，后来企业反而更认可我们的专业度，又介绍了3家上下游客户。

王某：支行班子是一个整体，你作为副职，如何处理与行长的关系？如果对行长的决策有不同意见，会怎么沟通？

李某：副职的核心是“补位不越位、到位不缺位”。首先，明确职责分工，上任后第一时间和行长沟通分管范围，主动认领任务，比如行长侧重对公大客户，我就重点抓小微和零售；其次，定期汇报工作进展，特别是遇到重大问题或超出权限的事项，及时请示，不擅自决策；如果对决策有不同意见，我会先做足调研，用数据和案例支撑观点，选择合适的时机（比如非公开场合、行长不忙的时候）沟通，比如之前在公司部，领导拟调整某类贷款的利率优惠政策，我统计了近3个月同类客户的流失率和综合收益，发现优惠取消后虽然单笔收益提高，但客户转走