银行中层谈心谈话记录内容.docxVIP

银行中层谈心谈话记录内容

时间：2024年3月15日14:30-16:20

地点：分行12楼2号会议室

谈话人：李XX（分管零售业务副行长）

谈话对象：王XX（个人金融部总经理）

记录人：陈XX（零售业务部综合岗）

李XX：老王，最近零售条线的压力不小，总行一季度储蓄存款竞赛马上要收官了，先说说你这边的整体情况。上周五看了简报，储蓄存款时点余额是89.7亿，比年初增长3.2亿，但结构上有没有水分？

王XX：李行，增长里确实有月末冲量的因素。前两个月靠理财到期续存和代发工资沉淀拉了1.8亿，剩下的1.4亿主要是支行通过大额存单和结构性存款冲的，尤其是A支行和B支行，这两家这个月拉了6000多万，但客户主要是存量转存，新增有效户只占15%。另外，信用卡发卡量完成全年目标的45%，但活卡率只有62%，比总行要求的70%低了8个点，主要是线上渠道获客质量不高，部分客户办卡后没激活就注销了。

李XX：活卡率的问题，我之前在零售例会上提过，不能只盯着发卡量，得看客户真实用卡需求。你们有没有分析过线上渠道的客群特征？比如年龄分布、职业类型，是不是和我们的目标客群错位了？

王XX：分析过，线上渠道60%的客户是25岁以下的年轻群体，主要是学生和刚工作的白领，他们对信用卡的需求集中在优惠活动，但我们的权益设计偏重于高端消费，比如机场贵宾厅、酒店折扣，和这部分客群的消费场景不匹配。另外，线下网点的发卡量虽然只占35%，但活卡率能到75%，因为客户经理能当面讲解权益，做基础用卡指导。

李XX：这说明线上线下的策略要差异化。线上得针对年轻客群调整权益，比如增加外卖满减、视频会员月卡这些高频权益；线下要强化客户经理的“用卡激活”服务，把激活环节嵌入开卡流程里。对了，储蓄存款的结构问题，你们打算怎么优化？

王XX：我们正在推动“核心客户提升计划”，目标是把AUM50万以上的客户占比从现在的28%提升到32%，通过分层维护增加存量客户的存款贡献。上周刚下发了客户分级服务标准，要求客户经理对50万-200万的客户每月至少1次面访，200万以上的客户每季度至少1次资产检视。不过现在的问题是，客户经理的时间被大量事务性工作占了，比如系统报表、贷后管理，真正用于客户维护的时间不到30%。

李XX：这个问题我也收到过支行反馈。上周和运营管理部沟通了，他们正在优化零售条线的报表体系，计划把重复报送的12项报表整合为5项，4月底前完成。另外，你们有没有考虑过用数字化工具减轻客户经理负担？比如客户生日提醒、产品到期预警这些功能，能不能在CRM系统里自动推送？

王XX：我们和科技部门提过，他们正在开发“客户关怀智能助手”模块，预计6月份上线，能自动抓取客户关键信息并生成维护建议。但现在的系统数据质量不高，比如客户职业、家庭状况这些字段，有30%是缺失或错误的，导致智能推荐的准确性打折扣。

李XX：数据治理是个长期工程，你们可以先做试点。比如选3个标杆支行，由网点负责人牵头，集中1个月时间补录客户信息，总行数据管理部那边我去协调，给点资源支持。对了，团队状态怎么样？听说个金部有2个客户经理提出了调岗申请？

王XX：是小张和老刘。小张是2022年校招的，最近觉得工作重复性太高，每天就是打电话营销、整理客户资料，看不到成长空间；老刘是2008年入行的老员工，家里老人住院，孩子要中考，精力顾不过来，想转去后台岗位。其实不止他们，部门里有50%的客户经理觉得考核压力大，尤其是季度末冲刺时，晚上加班到8点是常事，周末还要去社区做活动，时间长了难免有情绪。

李XX：考核机制确实需要调整。现在的考核指标里，存款、发卡、理财销售占了70%，都是结果类指标，过程类指标比如客户拜访量、活动参与率只占30%。我和人力资源部讨论过，打算把过程指标权重提到40%，同时增加“客户满意度”考核项，用NPS（净推荐值）数据来评价客户经理的服务质量。另外，针对老员工，能不能设置“资深客户经理”序列？比如老刘这种有15年经验的，可以评三级资深岗，考核标准侧重客户维护质量，而不是单纯的业绩量，收入和职级挂钩但不唯业绩。

王XX：这个思路好！老员工的客户资源和沟通经验是宝贵财富，现在的考核一刀切，确实委屈了他们。另外，小张这种年轻员工，我们打算做“导师制”，每个新人配一个5年以上经验的导师，除了业务指导，每周固定1小时做职业规划沟通。上周五刚开了启动会，选了8对师徒，下个月开始试点。

李XX：人才梯队建设是关键，尤其是现在零售转型需要懂客户、会经营的复合型人才。对了，社区营销的效果怎么样？上个月你们在10个社区做了理财讲座，反馈如何？

王XX：现场参与度不错，每场能来30-50人，但转化效果一般。比如XX社区讲座后，只有5个客户开了理财账户，其中3个是本来就有合作的存量客户。主要问题是活动形式