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2025年财务总监工作总结及下一年工作计划

2025年是公司战略深化落地的关键一年，作为财务总监，我带领财务团队紧密围绕“降本增效、资金安全、数据赋能、风险可控”四大核心目标，以业财融合为抓手，以数字化转型为驱动，全面支撑业务发展与战略落地。全年财务工作在集团及公司管理层的指导下，实现了财务资源的高效配置、经营风险的有效管控和管理价值的显著提升。现将本年度主要工作成果、存在问题及2026年工作计划总结如下：

一、2025年度主要工作成果

（一）资金管理：强化流动性安全，优化融资结构，降低资金成本

全年公司经营性现金流净额达到12.8亿元，同比增长23%，创近三年新高。通过三项关键举措实现流动性精准管控：一是建立“周预测-月滚动-季平衡”的现金流预测体系，预测准确率从年初的72%提升至年末的89%，为资金调配提供了可靠依据；二是针对应收账款，联合销售部门制定“客户分级+账期动态调整”策略，将平均回款周期从45天缩短至38天，年末应收账款余额较年初下降15%；三是对存货实施“ABC分类+安全库存动态优化”管理，存货周转天数从62天降至51天，释放资金占用约2.3亿元。

融资方面，抓住市场利率下行窗口，完成3年期3亿元低息信用贷款置换，综合融资成本从4.8%降至3.9%，全年节省利息支出约800万元；成功发行2亿元绿色中期票据，利率3.5%，不仅拓宽了融资渠道，还为公司ESG评级提升提供了支撑。年末公司资产负债率58%，较年初下降2个百分点，流动比率1.6，速动比率1.2，均处于行业健康水平。

（二）成本管控：全链条穿透式管理，实现降本与质量的平衡

全年累计实现降本2.1亿元，降本率4.3%，超额完成年度目标（2亿元）。具体措施包括：

1.设计端：联合研发、生产部门推行“目标成本倒推法”，对2025年新立项的5个重点产品进行成本预控，通过材料替代、工艺优化等方式，单产品目标成本平均降低8%；

2.采购端：建立“供应商成本数据库+联合议价”机制，对占比60%的核心原材料实施集中采购，全年累计谈判降价12个供应商，采购成本下降5.2%；

3.生产端：推行“车间利润中心”模式，将能耗、辅料消耗等8项成本指标与车间绩效直接挂钩，通过设备改造和操作流程优化，单位产品能耗下降7%，辅料损耗率从3.5%降至2.8%；

4.费用端：对销售费用、管理费用实施“预算-执行-分析”闭环管理，通过数字化工具监控异常支出，全年销售费用率（销售费用/营收）从8.2%降至7.5%，管理费用率从4.1%降至3.8%。

（三）财务合规与风险管控：完善内控体系，筑牢风险防线

全年未发生重大财务合规事件，内部审计问题整改率100%。重点开展三方面工作：一是修订《财务内控制度手册》，新增“数字化场景下的资金支付”“跨区域业务税务合规”等8项制度，明确23个关键风险点的控制措施；二是完成对3家子公司的专项审计，发现并整改“跨期收入确认不规范”“备用金管理松散”等问题15项，推动子公司财务核算标准化率从85%提升至95%；三是建立“税务风险预警清单”，涵盖增值税、企业所得税等7大税种的28个风险指标，通过税务系统自动取数监测，全年避免潜在税务损失约300万元。

（四）财务数字化转型：系统升级与数据赋能双轮驱动

完成财务共享中心2.0版本上线，实现“业财票税银”全流程在线处理。具体成果包括：

-核算效率提升：费用报销审批时长从3天缩短至4小时，月末结账时间从8天压缩至5天；

-数据质量优化：通过OCR发票识别、自动验真等功能，票据录入错误率从0.8%降至0.1%；

-分析能力增强：搭建“经营驾驶舱”，整合营收、成本、资金等12个维度的50+核心指标，支持管理层实时查看业务动态，全年为业务部门提供专项分析报告27份，其中“区域市场盈利性分析”“新产品成本结构优化建议”等报告被纳入公司战略决策参考。

（五）团队建设：能力提升与梯队培养并重

财务团队整体专业能力显著提升：通过“每周专题学习+季度实战演练”，团队成员在业财融合、数据分析等领域的技能评分从75分（满分100）提升至88分；引进2名具备大数据分析背景的财务专家，内部晋升3名主管级人员，形成“资深骨干+潜力新人”的梯队结构；全年开展跨部门轮岗4人次，财务人员对业务的理解深度明显增强，业务部门对财务支持的满意度从82%提升至91%。

二、存在的问题与不足

尽管本年度取得了一定成绩，但对照公司战略发展需求和财务价值升级目标，仍存在以下不足：

1.业财融合深度不足：目前财务对业务的支持更多集中在事后核算与分析，对前端业务决策的参与度不够。例如，在新市场拓展的成本测算中，财务模型未能充分考虑当地税收政策、物流成本等个性化因素，导致部分项目前期预算与实际偏差超过10%。