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2025年医院财务人员工作总结和计划

2025年，在医院整体战略目标引领下，财务部门以“精细化管理、业财深度融合、风险防控强化”为核心方向，围绕预算管理、成本控制、资金运营、信息化建设及团队能力提升等重点工作，全面支撑医院高质量发展。全年累计完成收入XX亿元（同比增长X%），医疗业务成本率控制在XX%（同比下降X个百分点），流动比率维持在X.X:1，资金使用效率提升X%，为医院设备升级、学科建设及疫情防控常态化保障提供了坚实的财务保障。现将本年度工作情况总结如下，并对2026年重点任务作出规划。

一、2025年主要工作回顾

（一）预算管理：从“刚性约束”向“战略引领”转型

本年度预算管理突破传统“基数+调整”模式，以医院“十四五”规划为导向，建立“战略-计划-预算”联动机制。一是优化预算编制流程，前置3个月启动预算调研，联合医务、设备、药剂等12个业务部门开展科室运营需求访谈，收集有效建议87条，将学科人才引进、重点实验室建设等32项战略任务纳入专项预算，占年度总预算的28%（较上年提升5个百分点）。二是强化预算执行动态监控，依托财务系统设置16项关键指标预警阈值（如人员经费占比、设备购置进度等），通过“周通报、月分析、季考核”机制，对执行偏差超5%的12个项目开展专项督导，全年预算执行率达97.3%（较上年提高2.1个百分点），其中教学科研类预算执行率从89%提升至95%，有效保障了重点领域投入。三是深化预算绩效评价，首次将20个临床科室、5个职能部门纳入绩效评价范围，引入“投入-产出-效益”三维指标体系，对500万元以上的设备采购项目开展全周期评价，核减低效预算XX万元，调整资源配置方向11项，真正实现“花钱必问效、无效必问责”。

（二）成本管控：从“事后核算”向“全流程精益化”延伸

面对医保支付方式改革（DRG/DIP覆盖率100%）及药品耗材集中带量采购（全年节约支出XX万元）的双重压力，财务部门联合运营管理部构建“三级成本管控体系”。一级管控聚焦医院级成本，通过优化人员结构（控制行政后勤人员占比≤12%）、调整能源采购模式（与区域能源中心签订长期协议，水电成本下降8%），全年管理费用率同比下降1.2个百分点；二级管控针对科室级成本，推行“成本定额+弹性考核”机制，制定23类医疗项目成本标准（如腹腔镜手术耗材占比≤35%），对超定额的18个科室开展成本约谈，通过优化耗材领用流程（推行“扫码领用+智能补货”），高值耗材损耗率从2.3%降至1.1%；三级管控细化至项目级成本，联合临床科室开展DRG病组成本测算，完成108个核心病组（ADRG）成本分析，发现3个病组存在“高成本低收益”问题（如某手术病组成本高于医保支付标准15%），通过调整术式耗材组合（替换国产可吸收缝线），单病例成本降低2000元，全年累计节约成本XX万元。此外，针对疫情防控常态化下的应急成本，建立“专项台账+动态监测”机制，确保核酸检测、防疫物资等支出合规可控，全年应急成本占比控制在3%以内（低于行业平均水平2个百分点）。

（三）业财融合：从“数据提供”向“运营决策支撑”升级

本年度财务部门主动下沉业务一线，建立“财务联络员”制度（为25个临床科室、8个医技科室配备专属财务人员），全年开展科室走访120次，解决运营问题67项。一是深度参与医疗业务决策，在门诊流程优化项目中，通过分析各诊区患者候诊时间与医生工时效率数据，提出“弹性排班+多学科联合门诊”方案，实施后门诊日均接诊量提升15%，医生人均效能提高20%；在设备采购论证中，引入“净现值（NPV）+投资回收期”模型，对3台超千万元设备的采购必要性进行测算，否决1台预期收益率低于5%的设备，避免无效投资XX万元。二是强化运营分析支撑，按月编制《医院运营简报》，除传统收支数据外，增加“学科发展投入产出比”“医护人员人均结余”“医保DRG盈亏分析”等20项业务财务融合指标，为院领导决策提供直观依据。例如，三季度简报显示“儿科门诊量增长10%但结余下降5%”，经深入分析发现系儿科检查项目占比偏低（仅25%，低于全院平均35%），随即协调医技科室开通儿科专属检查通道，四季度儿科结余回升至3%。三是推动医保精细化管理，针对DRG支付下的“高倍率病例”问题，联合医保办、临床科室建立“病例分组预审核”机制，全年减少不合理高倍率病例120例，追回医保拒付金额XX万元；针对DIP支付中的“点数法”结算规则，通过模拟测算调整科室收治结构（增加中高难度病例占比），全年医保结算率提升至98.5%（较上年提高1.2个百分点）。

（四）资金管理：从“安全保障”向“效益提升”拓展

在确保资金安全的前提下，优化资金运营策略。一是强化现金流预测，建立“周滚动+月精准+季展望”三级预测模型，结合门诊量、住院结