企业外部环境分析课件.pptVIP

顧客是企業產品或房屋的購買者，是企業服務的對象。顧客對本行業的競爭壓力，表現為要求企業提供的產品盡可能價格低、質量高，並且能提供周到的服務。同時，顧客還可能利用現有企業之間的競爭對生產廠家施加壓力。影響顧客討價還價能力的主要因素有以下幾點。(五)顧客討價還價的能力1．顧客的集中度顧客採取集中進貨的方式，或者進貨批量較大，則它們對供方企業具有很大的討價還價能力。2．顧客從供方購買的產品占其成本的比重顧客從本行業購買的產品在其成本中占的比重較大，它在購買時選擇性較強，其討價還價的欲望也會非常強烈，並會儘量壓低價格。反之，如果所購產品在顧客成本中只占很小比例，則顧客對所購產品的價格並不十分敏感，花大力氣去討價還價的可能性也不大。3．顧客選擇後向一體化的可能性顧客實力強大，具有實現後向一體化的能力。顧客如果選擇後向一體化經營方式，則他們可以在向外購買與自行生產兩種方式之間進行選擇，這就增強了顧客對供方的討價還價能力。4．顧客從供方購買的產品的標準化程度和轉換成本本行業產品的標準化程度高，顧客的轉換成本小，因而，顧客對產品的挑選餘地比較大，也會形成對本行業的壓力。5．顧客資訊的掌握程度如果顧客對所購產品的市場需求、市場價格、生產成本等資訊有足夠的瞭解，他們可能就此與供方進行充分的討價還價。一個產業中可能包括很多企業，企業之間相互競爭的基礎可能完全不同，這就需要在產業和企業之間找到一個中間層次，用以描繪具有相同競爭基礎的企業群組。戰略集團分析的目的就是要確定這個中間層次，從而明確誰是直接的競爭對手，競爭得以發生的基礎是什麼。二、產業內部結構分析——戰略集團分析法(一)戰略集團所謂戰略集團，是指一個產業內執行同樣或類似戰略並具有類似戰略特徵的一組企業。在一個產業中，如果所有的企業都執行著基本相同的戰略，則該產業中只有一個戰略集團。反之，如果每個企業都奉行著與眾不同的戰略，則該產業中有多少企業便有多少戰略集團。當然，在正常情況下，一個產業中僅有幾個戰略集團，它們採用著性質不同的戰略。每個戰略集團內的企業數目不等，但戰略相似。戰略的不同點主要表現在以下幾個方面(1)縱向一體化的程度不同。有的企業自己生產原材料和零部件，有的則完全從外部採購；有的企業有自己的銷售管道和網點，有的則全靠批發商和零售商。(2)專業化程度不同。有的企業只經營某一種產品和服務專案，有的則生產多品種多規格的產品和服務，有的甚至跨產業經營。(3)研究開發重點不同。有的企業注重爭取開發新產品的領導地位，不斷投放新產品；有的企業把研發重點放在生產技術的改進上，力求在品質和成本上取得優勢。(4)行銷的重點不同。有的企業重視維持高價產品，有的企業則採取低價策略展開競爭；有的企業特別重視對最終用戶的推銷活動，有的企業主要以完善對銷售者的服務來鞏固和擴大銷售管道。(5)成本地位不同。有的企業是行業領先者，具有規模經濟效益，佔有成本優勢，而有些企業可能是追隨者或剛進入者，在成本上處於相對弱勢。(6)所有制結構不同。有的企業是國有企業，享受國家種種優惠政策，而有的企業是民營企業，在經營過程中可能與國有企業待遇不同。(7)地理覆蓋的程度不同。有的企業在全國甚至全球範圍內經營，有的企業僅在本地區經營。(8)組織規模不同。如企業可分為大型企業、中型企業和小企業。(9)產品品質不同。有的企業採用先進的技術設備，產品品質優良；有的企業設備技術老化，產品品質中等或一般。(10)定價策略不同。有的企業秉承高價策略，有的企業採取低價策略，有的企業採取滲透定價等。每個戰略集團內的企業數目不等，但集團內企業戰略相似。在同一戰略集團內的企業除了戰略外，還在許多方面彼此相近。它們在類似的戰略影響下，會對外部環境做出類似的反應，採取類似的競爭行動，佔有大致相同的市場份額。這種特徵可以用戰略集團圖來描述戰略集團圖分析法既不同於產業整體分析法，也不同於針對單個企業的個別分析法，而是介於兩者之間。該方法不僅能夠從產業中找出不同企業戰略管理的共性，更準確地把握產業中的競爭方向和實質，還能使企業更好地瞭解戰略集團的競爭狀況以及不同戰略集團之間的差異，從而幫助企業預測市場變化，發現新的戰略機會並揭示不同戰略集團之間演變的難點和障礙所在。(二)戰略集團圖戰略集團圖是一種分析工具，在勾畫該圖時，所遵循的原則是(1)圖軸所選取的最佳戰略變數是那些對產業中戰略集團的形成起決定作用的變數。(2)所選的軸變數不能一同變化。例如，如果一切實行產品差別化的企業也都具有寬產品線，則不應當將這兩個變數都選為圖軸，而應把反應產