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组织与人才盘点管理制度

一、组织与人才盘点的目的

1、挖掘和发展高潜力人才。通过人才盘点统一管理语言，在全公司范围内形成挖掘和识别人才的标准，让高潜人才浮出水面进行重点投资，并建立高潜力人才后备培养池，支撑未来业务发展和变革；

2、促进人才管理体系的建立。通过人才盘点分析公司人才结构，把握整体人才队伍的数量、质量、胜任及潜力情况，识别整体不足以及提升方向，促进人才管理体系的升级，形成内部人才流动、发展的机制与氛围；

3、构建组织盘点与诊断机制。通过从组织结构、组织能力、组织氛围与组织人效四个维度进行盘点和诊断，客观真实地诊断组织现状，分析组织与业务战略匹配程度的差距，对组织战略及匹配的未来组织架构进行提前规划；

4、提升管理者人才培养的意识。通过引导管理者使用盘点的方法和工具，帮助管理者建立“评价人、培养人、发展人”的人才观意识，做好部门的关键岗位接班人计划。

二、盘点时间及范围

1、盘点启动时间：

1）作为人才管理的核心工作之一，人才盘点工作每年至少开展1次，并持续开展，盘点实施时间为每年7月启动-10月结束。

2、盘点范围及原则：

1）实施分级管理原则，原则上P7（含）以上的员工盘点须在人才管理委员会汇报审核，并根据人才结构适当下延，其它员工在各事业部门/职能部门进行盘点和汇报。

2）在符合分级管理原则下，盘点对象须在职3个月以上。

三、盘点各方职责：

1、CEO/人才管理委员会

1）CEO是集团盘点工作的第一责任人，人才管理委员会是贯彻、执行与监督者，负责听取各事业部门的人才盘点汇报，并对高潜人才名单进行校准、调整；

2）根据战略目标，讨论高潜人才下一步如何发展、横向流动、培养等关键人才决策；

3）审核战略性关键岗位，听取关键岗位的人才盘点储备，以及关键岗位继任计划的审核；

4）监督各事业部落实盘点后的组织行动计划。

2、组织发展部

1）公司级组织与人才盘点工作核心推动者，负责统筹集团人才盘点工作，主要包括：人才盘点项目规划、制定人才盘点制度，构建人才盘点标准、设计盘点的方法与工具、测评工具的搭建实施等；

2）事业部人才盘点的支持者，以及人才盘点制度、方法的解释者，并培训HRBP、业务管理者人才盘点的方法和工具，辅助完成事业部人才盘点工作；

3）负责召开、主持集团层面人才盘点会，确定人才盘点结果、形成人才九宫图，并跟进、推动公司级盘点会后的组织行动计划的实施。

3、业务管理者/CEO直接汇报对象

1）业务管理者/CEO直接汇报对象是人才盘点第一负责人，依据人才盘点标

准，完成对下属的能力评价、业绩/绩效评价，以及潜力评价；

2）公司级人才盘点会关键参与者，负责准备盘点会的汇报材料并进行人才盘点汇报；

3）制定高潜力人才个人发展计划，并对发展目标进行校准、跟踪和验收评估。

4、HRbusinesspartner

1）事业部层面人才盘点工作的核心支持者,协助事业部负责人完成部门级人才盘点的实施，以及盘点汇报资料的准备；

2）根据人才盘点阶段计划，协助主持事业部层面人才盘点会议，辅助管理者能力评价、业绩/绩效评价，以及潜力评价；

3）协助事业部管理者制定高潜力人才的个人发展计划，跟进、推动盘点后的行动计划实施。

四、盘点的流程及工具

人才盘点准备

人才盘点准备构建盘点标准人才盘点实施公司级校准会制定发展方案

步骤一：人才盘点准备

（1）确认盘点方案：人才盘点以终为始，在开展盘点之前，由组织发展部从人才盘点的目标、评估方法、实施流程和盘点分工与人才管理委员会、业务管理者达成一致；

（2）盘点资料的准备：人才盘点开展前，由被盘点对象完善员工发展档案，主要包括个人基本信息、教育背景、工作履历、过往绩效结果、奖惩信息、跨项目经历、重点变革项目等；

（3）组织测评实施：由组织发展部负责选择合适的工具对员工的胜任力和潜力进行测评，为直接上级进行评估和人才盘点提供参考输入。

步骤二：构建人才盘点标准

（1）人才盘点标准从胜任力和潜力两方面进行全面的盘点。胜任力指的是员工在目前岗位上的匹配和胜任情况，由上级领导根据员工在本岗位上的表现情况进行评定。潜力指的是未来进一步发展空间和可塑性，潜力评价维度包括探索欲、领悟力、成就欲、影响力、坚韧五个维度；

（2）组织发展部会根据人才盘点工作开展前2周对人才盘点标准进行回顾和修订，并交由人才管理委员会审批；经审批后，由组织发展部在盘点实施前负责宣贯解读。

步骤三：人才盘点实施校准

（1）根据人才盘点评价标准，由上级主管完成对其下属的能力评价、绩效评价，以及潜力评价，并据此完成部门的人才九宫格分布；