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2025年医院绩效管理工作总结

2025年，我院绩效管理工作以“高质量发展”为主线，紧密围绕国家三级公立医院绩效考核、DRG/DIP支付方式改革及医院“十四五”规划目标，通过优化目标管理、动态调整指标体系、强化过程管控、深化结果应用，推动管理效能与服务质量双提升。全年累计开展绩效分析会12次，修订指标库3轮，覆盖临床、医技、行政后勤等56个科室，相关核心指标在省级医院中排名较上年提升5个位次，门诊次均费用同比下降3.2%，住院患者满意度达96.8%，手术患者平均住院日缩短至5.7天，CMI值（病例组合指数）提升至1.28，各项数据印证了绩效管理对医院运营的正向驱动作用。

一、目标管理精准化：战略落地与科室需求的双向融合

年初，院绩效管理委员会结合国家卫生健康委《关于推动公立医院高质量发展的意见》及医院“强专科、优综合、提质量、控成本”战略，将年度总目标拆解为质量安全（占比35%）、运营效率（占比30%）、患者体验（占比20%）、学科发展（占比15%）四大维度，并通过“战略地图+平衡计分卡”工具，将医院总目标与科室、岗位目标分层对接。例如，针对“提升危急重症救治能力”的战略目标，将急诊抢救成功率（≥92%）、ICU床均日收益（≥8000元）、多学科会诊（MDT）完成率（≥95%）等指标分解至急诊科、ICU及相关临床科室；针对“控制医疗成本”目标，将耗占比（≤25%）、药占比（≤28%）、设备闲置率（≤5%）等指标纳入科室月度考核。

为避免目标“一刀切”，管理团队深入32个临床科室调研，收集97条反馈意见，对儿科、产科等公益性强、成本回收周期长的科室，增设“服务量增长系数”（如儿科门诊量同比增长15%额外奖励5%绩效）和“成本补贴系数”（耗材成本超出部分由医院承担30%）；对心血管外科、神经外科等高难度学科，提高CMI值、三四级手术占比（≥65%）的权重（从15%提升至25%），引导科室聚焦技术提升。全年儿科门诊量同比增长18%，心血管外科三四级手术占比达72%，均超额完成目标。

二、指标体系动态化：政策响应与数据驱动的协同优化

2025年，我院指标库从原有的126项动态调整至143项，重点强化了对DRG/DIP支付改革的适配性。结合医保部门发布的118个DRG组权重及32个DIP病种分值，将“DRG入组率”（≥98%）、“DIP实际补偿比”（≥85%）、“低风险组病例死亡率”（≤0.1%）纳入核心指标，同时增设“DRG成本结余率”（≥10%）作为运营效率的关键考核项。例如，呼吸与危重症医学科通过优化DRG分组管理，将“肺炎”DRG组平均住院日从7天降至5天，成本结余率达15%，月度绩效额外奖励8万元；而某外科科室因低风险组病例死亡率超标0.05%，扣除当月绩效的3%，并触发科主任约谈机制。

在患者体验维度，引入NPS（净推荐值）替代传统满意度调查，通过出院患者短信、门诊现场扫码等方式实时采集数据，将“NPS≥50分”设为硬性指标，与科室绩效直接挂钩（每提升5分奖励2%绩效，每下降5分扣减2%绩效）。全年NPS均值从42分提升至58分，其中骨科、眼科因推行“一站式随访”“术后康复管家”服务，NPS分别达72分、68分，成为标杆科室。

此外，针对行政后勤部门，将“临床支持效率”量化为“设备维修响应时间≤2小时”“物资配送准时率≥98%”“医保结算准确率100%”等可测量指标，改变了以往“定性评价为主”的模式。后勤保障部通过建立“工单系统+优先级分类”机制，设备维修响应时间缩短至1.5小时，年度绩效排名从全院末位跃升至前10%。

三、过程管理精细化：闭环监控与协同改进的机制创新

为避免“重考核、轻管理”，我院构建了“日常监测-月度分析-季度改进-年度复盘”的全周期管理闭环。通过自主开发的“绩效管理数据中台”，整合HIS、LIS、电子病历、医保等8大系统数据，实现143项指标的实时抓取与智能预警（如耗占比超过25%时自动推送提醒）。全年系统累计发出预警信息2368条，其中95%在3个工作日内完成整改，例如药剂科收到“药占比超28%”预警后，联合临床药学部开展“合理用药专项督导”，两周内将药占比降至27.3%。

月度分析会聚焦“问题-根因-对策”，由分管院领导、科室负责人、运营管理专家共同参与，通过“数据看板+案例解剖”形式深入剖析。例如，7月分析会发现“住院患者平均等待检查时间”长达4.2小时（目标≤3小时），经溯源发现放射科设备排班不合理、检查单流转效率低，随即制定“错峰检查预约”“检查单电子流转”方案，1个月内等待时间缩短至2.8小时。

针对跨科室协作难题，建立“重点项目协同绩效池”。例如，为推进“日间手术中心”建设，将麻醉科、手术室、外科、医保办等8个科室的绩效与“日间手术占比”（目标≥25%