（164页PPT）供应商管理及采购成本降低技巧.pptVIP

西门子的采购组合管理高技术要求的低价值产品保证供应低价值的标准产品有效处理高价值的标准产品优化潜在的节余高技术要求的高价值产品与供应商合作低采购价值高高供应风险低采购额410#零件采购量4425#供应商采购量430采购额75%#零件采购量5%#供应商采购量26%75%25%采购额25%#零件采购量55%#供应商采购量96%采购额38%#零件采购量2%#供应商采购量9%采购额37%#零件采购量3%#供应商采购量19%采购额6%#零件采购量13%#供应商采购量16%采购额19%#零件采购量82%#供应商采购量83%案例研讨汽车工业以数量有限的大客户和数量众多的小供应商为特征。就汽车制造商可以采用的采购战略进行讨论，你认为真正的合伙战略在汽车工业中可行吗？供应商会对这种采购战略做出什么反应？用采购组合的方法讨论这个问题。案例研究洛佩兹方法20世纪90年代初期，欧洲供应产业被伊格纳西奥·洛佩兹—通用汽车公司派头十足的采购总监，后来又就职于大众公司—搅翻了天。洛佩兹向他的供应商提出了极端的削价要求并且得到了他想要的东西。然而，他的方法受到了猛烈的批评。洛佩兹的方法建立在他所称的第三次工业革命的基础上。在西欧，第三次工业革命正处于高潮。欧洲公司不得不面对数量越来越多的来自东南亚竞争对手的竞争。第三次工业革命的背后要求是，公司只有以他们的最终顾客为中心才能够生存。因此，在洛佩兹看来，大众公司和其供应商有着共同利益，那就是为大众汽车的拥有者服务。如果他们都设法使大众汽车的拥有者继续驾驶这个品牌的汽车，或者他们能某省市场份额，这对大众公司和他的供应商都有利。在洛佩兹看来，整个供应链必须集中于向现有的和预期的大众汽车用户提供最好的产品和服务。洛佩兹强烈反对将原料和人工成本的上涨转嫁给用户的做法。他也反对他所效力的公司中的等级和官僚体制，以及像产品开发和工程这样的技术专业居于支配地位。他是在组织实施跨职能合作和与供应商协同工作的提倡者。他通过以持续改进为目标的KVP(KontinuischerVerbesserungsProgramm)训练计划创造了团队协作的必需条件。洛佩兹知道如何向他所效力的公司推销自己的哲学。他要求雇员将手表戴在右手腕上，以提醒他们时代已经改变了。他为雇员发了特殊的“warriors-diet”，他以常见的“fit-for-life-diet”为基础。为了推广他的想法和监控他的计划的发展，洛佩兹每个星期都要与全世界的采购经理举行一次可视会议。供应商不为客户利益着想的原因价格增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供应商中机械地招标。某省市场中的供应商卡特尔。传统采购。供应商的客户关系程序。供应商管理的要素切实有效的供应商战略应回答下列问题：哪些物品供应商的数量应该减少？哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？哪些物品供应商的数量应该增加？原料来源战略合同战略全球或局部原料来源单一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？合同采购或现货采购价格协议vs执行协议从供应商那里获得更好的成果合同检查在当前的和新的供应商中招标优化供应商关系和价值链蓝图本田美国公司：影响供应商的素质本田美国公司与供应商的合作以简单为特征。公司的采购副总裁大卫·尼尔森说：当我们收到一个新的，不为我们所熟悉的供应商的有希望的报价时，我们向他发出邀请，并要求他对方案加以解释。由本田的专家组织的小组会出席这个会议。如果会议满意地通过了，一名本田的年轻工程师就会访问供应商的工厂。这名工程师的任务是组织供应商的工作区。他将着手清扫机器和工具仓库，组织人员对模具和锻模进行清洗和分类，因此人们将不必再去费力地寻找它们。然后他要负责对工厂进行粉刷以消除污迹。起先工程师独自工作，但是一段时间以后供应商的一些雇员不能忍受看着他独自