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2025质量部年度工作总结

一、年度回顾

（一）目标

2025年初，质量部承接集团“卓越运营3.0”战略，锁定三大量化指标：①客户端PPM≤120；②内部一次交验合格率≥97.5%；③质量成本占营收比≤1.8%。同时，作为部门负责人，我给自己设定“双零一降”个人目标：零重大客户投诉、零批量召回、质量失效成本同比下降15%。

（二）战果

1.客户端PPM从年初138降至89，降幅35.5%，超额完成目标；其中新能源车载品线PPM仅42，成为集团标杆。

2.内部一次交验合格率由96.2%提升至98.4%，提升2.2个百分点，直接释放产能11.7万小时，折合人工费用节省742万元。

3.质量成本占营收比由2.1%降至1.56%，绝对额减少2180万元，降幅25.7%，创造历史最佳。

4.个人层面，全年无重大客户投诉、无批量召回；质量失效成本同比下降18.3%，高于自我挑战值3.3个百分点。

5.团队维度，质量工程师黑带认证通过率100%，绿带新增14人，部门技术例会出勤率稳定在98%，知识沉淀文档新增312份，同比提升46%。

（三）价值

客户侧：TOP5客户审核得分平均提升7.4分，直接促成宝马、蔚来两款新车型定点，预计生命周期销售额26亿元。

内部侧：质量成本下降2180万元，相当于为公司贡献1.8%的净利率；产能释放11.7万小时，为旺季交付赢得9天弹性时间。

个人侧：完成《质量领导力》课程开发，被集团大学收录为“干部必修课”，个人授课满意度4.93/5，影响力指数由0.72升至0.91。

（四）问题

1.供应商来料PPM反弹：Q4出现173，环比Q3上升28%，导致产线停线4次，损失工时3200小时。

主观归因：对二级供应商审核深度不足，只覆盖一级，对关键二级仅做文件评审；客观归因：芯片短缺，供应商为保交付临时更换三级电镀厂，工艺窗口漂移。

2.数字化质量平台上线延期：原计划6月上线，实际10月才切换，导致SPC模块缺失4个月，过程能力监控断档。

主观归因：IT与质量语言体系不一致，需求评审走过场；客观归因：集团统一招标的MES底层接口变更，二次开发排期被压缩。

（五）归因

用鱼骨图拆解，供应商问题根因落在“标准穿透不足”与“战略采购早期介入缺失”；数字化延期根因落在“跨部门协同机制薄弱”与“需求颗粒度模糊”。两者共同暴露出“系统思维不足”与“风险前置意识淡薄”两大能力缺口，成为来年重点突破方向。

二、关键战果

（一）客户信任跃迁

1.宝马GS95011标准审核一次性获得A级，成为亚太区首家直通慕尼黑总部实验室的零部件企业；审核老师评价“你们把CPK1.67做成了习惯”。

2.蔚来“零缺陷”挑战赛中，以0.8PPM夺得全球第二，获得客户颁发“QualityStar”奖杯，照片登上蔚来全球供应商大会主KV。

（二）内部运营提效

1.通过DOE优化锡膏印刷参数，将SPI一次通过率从92%提到99.2%，每年减少印刷返洗6.4万次，节省锡膏28吨，价值364万元。

2.建立“质量快赢”擂台赛机制，全年发布课题54项，结案48项，平均周期22天，累计财务收益3104万元，投入产出比1:6.8。

（三）团队能力升级

1.打造“质量学院”线上学习平台，上线课程87门，累计学习时长1.1万小时，人均31.4小时，是集团平均的2.7倍。

2.myself完成六西格玛黑带认证，带领团队完成BB项目3个，累计DMAIC周期缩短30%，项目ROI1:8.4。

（四）体系与标准

1.主导修订集团《产品设计质量门控手册》，把质量门从5个增加到7个，新增“可制造性评审”与“供应链风险评审”，被写入集团ISO9001:2025升级模板。

2.作为核心编委参与《车载功率模块可靠性测试规范》行业标准制定，填补国内空白，提升公司在标准话语权的权重系数0.15。

三、来年计划

（一）SMART个人目标

1.2026年12月31日前，将客户端PPM从89进一步降至≤50，其中新能源车载品线≤25，目标值设定参考特斯拉Level3要求。

2.2026年内完成个人“质量数字化转型专家”认证（集团级），并通过外部CQE考试，证书获取截止2026年10月30日。

3.2026年将部门质量成本占营收比从1.56%压缩至≤1.2%，绝对额再降1500万元，同时保持一次交验合格率≥98.5%。

（二）阶段任务

1.阶段一：Q1供应链穿透

动作：对TOP40供应商实施“质量穿透”审核，覆盖二级、三级关键工序，输出《供应链质量地图》。

衡量标准：发现风