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建设工程项目管理实施细则

一、项目组织与职责划分

项目管理实行项目经理负责制，项目经理为项目第一责任人，全面统筹进度、质量、安全、成本及资源协调。项目管理部设技术负责人、施工员、质量员、安全员、材料员、造价员等岗位，各岗位职责明确如下：

1.项目经理：负责与建设单位、监理单位对接，审批施工组织设计、专项方案及重大变更；监督资源配置（人员、机械、材料）满足施工需求；组织月度进度分析会、质量安全专题会，审定奖惩方案；主持竣工验收及结算工作。

2.技术负责人：牵头编制施工组织设计、专项施工方案（含危险性较大分部分项工程方案），组织专家论证；负责图纸会审及设计变更技术确认；监督技术交底执行，解决施工技术问题；审核施工资料完整性，组织竣工图编制。

3.施工员：按进度计划分解周/日作业任务，协调各班组施工；监督现场按图施工，记录施工日志（含天气、人员、机械、关键工序执行情况）；参与工序验收，配合质量员、安全员落实整改。

4.质量员：执行“三检制”（自检、互检、交接检），对隐蔽工程、关键工序（如混凝土浇筑、防水施工）全程监督并留存影像；核查原材料、构配件进场检验报告（含见证取样记录），不合格品严禁使用；建立质量问题台账，跟踪整改闭环。

5.安全员：监督安全防护设施（如临边防护栏、洞口覆盖板）设置符合《建筑施工安全检查标准》（JGJ59）；每日开展安全巡查，重点检查深基坑、高支模、起重机械等危大工程；组织安全技术交底（覆盖所有作业人员），监督特种作业人员持证上岗；建立安全隐患台账，按“定人、定时、定措施、定验收、定复查”原则整改。

6.材料员：按施工进度编制材料需求计划，核对进场材料规格、数量与合同一致；组织验收（外观检查、资料核查），督促供应商提供质量证明文件；执行限额领料制度，按月统计材料消耗，分析节超原因；负责余料回收及废料处理，降低损耗。

7.造价员：编制施工预算，分解分部分项工程成本目标；跟踪变更签证（24小时内确认变更内容，7日内完成费用核算）；按月统计实际成本，对比目标成本分析偏差，提出成本控制建议；参与分包结算审核，确保结算金额与合同、验收记录一致。

二、进度管理实施要求

进度控制以合同工期为基准，实行“三级计划”动态管理：

1.总控计划：开工前15日内编制，明确关键节点（如基础完工、主体封顶、外立面完成、竣工验收），节点偏差超过5日需启动纠偏程序（增加资源投入或调整施工顺序）。

2.月进度计划：每月25日前编制下月计划，细化至分部工程（如混凝土浇筑、砌体施工），明确材料进场、机械调配时间，经项目经理审批后下达至各班组。

3.周进度计划：每周五编制下周计划，具体到分项工程（如一层梁板支模、二层柱钢筋绑扎），每日召开班前会部署当日任务，次日早班会核查完成情况。

进度检查与调整：

-施工员每日记录实际进度，对比周计划；质量员、安全员同步记录因质量问题返工、安全隐患整改导致的工期延误。

-每周五召开进度协调会，分析偏差原因（如材料延迟、设计变更、工序衔接不畅），责任方需提出补救措施（如增加班组、延长作业时间），经项目经理批准后执行。

-因建设单位原因（如图纸延迟、甲供材未到）导致的延误，需48小时内提交书面索赔报告（附影像、会议纪要等证据），经监理确认后调整总控计划。

三、质量管理关键措施

质量目标为“一次性验收合格，争创优质工程”，具体措施如下：

1.事前控制：

-编制《项目质量计划》，明确各分部工程质量标准（如混凝土强度≥设计值、砌体垂直度偏差≤3mm），关键工序（如防水基层处理、钢筋隐蔽）设置质量控制点。

-技术负责人组织图纸会审，重点核对建筑、结构、机电图纸冲突（如管线标高与梁高矛盾），形成会审纪要经设计确认后执行。

-材料进场前核查供应商资质（如钢筋需提供生产许可证、检测报告），进场后按规范取样（如水泥每200吨取一组），送第三方检测机构检验，结果未出前材料单独存放并标注“待检”。

2.过程控制：

-工序交接执行“上道工序不合格，下道工序不施工”原则，交接时由质量员、施工员共同签字确认（记录于《工序交接验收表》）。

-隐蔽工程验收前24小时通知监理，留存影像资料（需显示部位、日期、施工人员），验收通过后方可覆盖；未通过验收需立即整改，重新验收合格后方可继续。

-混凝土浇筑实行“三方监督”（施工员监督坍落度、质量员监督浇筑顺序、试验员监督试块制作），试块需现场制作（标养试块每100m3一组，同条件试块按规范留置）。

3.事后控制：

-分部分项工程完工后，项目管理部自行验收（实测实量，如墙面平整度用2m靠尺检查，偏差≤4mm），合格后报监理验收；验收不合格的部位