0601公司全面预算管理制度.docVIP

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公司全面预算管理制度

1.总则

为了优化公司资源配置，提高公司经营管理水平、效率和效益，促进公司发展，根据公司实际情况，建立健全公司全面预算管理制度。

本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间、公司分公司、公司全资子公司、公司控股子公司。公司的非全资、非控股子公司，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑公司的非全资、非控股子公司分配利润的影响。

2.全面预算

2.1.定义

全面预算是指公司为实现预定期内的战略规划和经营目标，按照一定的程序编制、审查和批准的，以数量和金额形式反映的特定期间的全部经营活动的具体行动计划。全面预算反映了公司在特定期间的资源配置状况和全部经营活动的详细安排。

2.2.内容

公司全面预算以利润为目标，通常由业务预算（日常经营预算）、专项预算（投融资预算）和财务预算三部分构成。业务预算和专项预算是财务预算的基础；财务预算依靠业务预算和专门预算编制，是整个预算体系的主体。

业务预算是指公司预算期内日常发生的业务活动的预算。主要包括销售预算、生产预算、销售费用预算、管理费用预算。

专项预算是指公司预算期内各种投资活动或融资活动的预算。投资预算是公司在预算期内与投资有关的业务安排，主要包括固定资产、对外投资、营业外收支、投资收益预算。筹资预算是公司在预算期内与融资有关的业务安排，主要包括短期借款、长期借款等筹资，财务费用预算。

财务预算是指公司预算期内有关财务状况、经营成果和现金流量等方面的预算，包括资产负债预算、利润预算和现金流量预算。

公司每年编制一次全面预算，预算年度与会计年度相同。

2.3.全面预算与战略的关系

战略是一个宽泛的概念，公司需要制定不同层次的战略：公司整体战略（多种业务战略），竞争性战略（一个业务部门的战略），职能性战略（一种业务内部的战略）。

全面预算是战略落地的工具（有了预算，就有了战略的具体行动计划和详细安排；有了预算，就有了资源配置优化；有了预算，就有了费用报销限额；有了预算，就有了考核标准。

全面预算管理

定义

全面预算管理是指公司开展全过程、全方位及全员参与的预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动（包括建立完善全面预算管理制度和流程），从而优化公司资源配置，提高公司经营管理水平、效率和效益，促进公司发展。

全面预算管理以市场为导向，通过对公司的资源进行有效配置，将公司的外部环境、内部经营活动和公司的目标有机地结合在一起，以达到物尽其用、人尽

其才的效果。

全面预算管理通过公司预算的编制、执行与控制，达到公司资源的最优化配置，使公司的发展与所拥有的资源以及公司的经营环境保持动态平衡，从而发挥资源的价值创造功能。

3.2.流程

全面预算管理流程为，分解战略规划经营目标，编制相应业务预算、专项预算和财务预算（预演经营活动），确定相应预算指标，汇总预算，审批预算；分解预算，执行预算（落实权力和责任，分配资源），分析预算执行情况（风险管理），控制预算执行（风险管理），调整预算（风险管理）；考核全面预算目标完成情况，考核全面预算组织工作。

3.3.功能

全面预算管理主要包括以下几方面功能：规划与计划、沟通与协调、控制与监督、考核与评价。

规划和计划

能促使组织仔细地审查未来。组织有必要确立：所得预期、费用预期、人员预期、未来增长（收缩）。可以使组织中的预算责任单位均能为组织的发展献计献策，并从不同的角度提出自己的看法。预算可以提供总的行动框架，为决策制定提供方向。

沟通和协调

提升组织内部沟通与协调性。组织中的预算责任单位均需要相互沟通各自的计划与需要，这样所有预算责任单位均能评估其他预算责任单位的计划与需求对本预算责任单位的计划和需要会产生怎样的影响。预算编制使得组织的所有成员均能为实现组织目标而共同努力。

监控

预算设立了标准或绩效指标，管理者据此可以监控组织目标的实现进度。通过比较某一期间的实际结果与预算结果，管理者能明确组织是否偏离了其目标轨迹。将组织的总预算分解到预算责任单位层次，这样组织的每一个层次均能得到评估。实际结果与预期结果之间的差距成为“差异”组织应该充分利用有利差异的各种条件，比如：销售量增加了，生产量可能也必须提高。

评估

可以作为员工绩效的指南或工具。管理者需承担与预算绩效相关的责任。管理者需要努力完成预算中应由自己负责的那一部分。通过比较实际结果与预算结果，可以评估管理者的绩效。绩效评估使得组织通过多种途径奖励出色的员工，达到激励员工的目的。

3.4.体系

全面预算管理体系包括，预算组织体系（组织机构梳理，组织属性维护，角色信息维护），预算指标体系（预算目标，预算项，预算考核指标），预算表格体系（预算编制表格，预算执行填报表格，预算分析报表，管理报表），预算编制体系（表格分配建