信贷经理2025年工作总结及2026年工作计划.docxVIP

信贷经理2025年工作总结及2026年工作计划

2025年是我在信贷岗位深耕的第八个年头，这一年行业的变化比以往任何时候都更直接地落在每一笔业务、每一次客户沟通里——监管框架持续细化，市场端中小微企业的融资需求从“有没有”转向“合不合适”，个人消费信贷的客群分层也愈发清晰。站在年末复盘，我更愿意把这一年定义为“校准年”：一边在存量业务里挖潜精细化管理的空间，一边在增量拓展中重新锚定服务的核心价值，没有轰轰烈烈的突破，却在每一个具体的环节里完成了从“做业务”到“做服务”的认知落地。

这一年我累计完成信贷投放1.28亿元，其中中小微企业贷款占比62%，个人经营性贷款占比28%，消费类贷款占比10%，不良贷款率控制在0.15%以内，远低于行内平均水平。这样的数字背后，不是简单的“完成指标”，而是无数次对客户需求的拆解和对风险的动态平衡。印象最深的是年初对接的一家智能制造领域的小微企业，企业主是位刚过四十岁的技术创业者，核心团队掌握着精密模具的自主研发技术，2024年下半年刚拿下了某汽车品牌的配套订单，但厂房扩建、原材料备货的资金缺口让他犯了难。第一次见面时，他递过来的财务报表并不“好看”：因为刚接订单，营收数据还没体现，固定资产抵押不足，甚至连过往的信贷记录都很少。按照传统的信贷审批逻辑，这笔业务的风险敞口不小，但我没有直接拒绝，而是花了三天时间泡在他的生产车间里——看他们的模具精度检测报告，翻客户的订单合同细节，跟车间主任聊产能爬坡的节奏，甚至去了下游主机厂核实订单的真实性和回款周期。最终我给行里提交了一份“技术实力+订单现金流”的定制化报告，建议用订单质押+核心股东个人担保的方式，搭配行里的“科技型小微企业信用贷”产品，为其获批380万元的一年期流动资金贷款。这笔贷款到账后，企业顺利完成了厂房扩建和产能升级，当年下半年就实现了营收翻倍，不仅提前三个月还清了贷款，还在年底追加了150万元的设备购置贷款申请。

这件事让我真正意识到，信贷经理的核心竞争力早已不是“找客户、放贷款”，而是“读懂客户需求，匹配合适资源”。基于这个认知，我这一年在客户维护上做了很多“反常规”的尝试：比如建立了一个专属的客户服务群，群里没有业务员的产品广告，只有行业政策解读、财税知识分享和上下游客户的资源对接。今年三月，我在群里分享了当地税务局关于小微企业增值税减免的新政，群里一家做食品加工的企业主随即提出了“进项税抵扣困难”的问题，我联系了行里的对公客户经理，专门为这家企业对接了财税顾问服务，后来这家企业不仅解决了财税问题，还通过行里的撮合，对接上了上游的农产品供应商，降低了12%的原材料采购成本。年底盘点时，我发现自己服务的客户中，老客户转介绍占比达到了45%，比去年提升了18个百分点，其中不少转介绍都来自于这种“非业务层面”的服务。

当然，精细化管理的另一面是风险的防控。这一年我没有新增一笔不良贷款，靠的不是“挑客户”，而是“动态跟踪”。我为每一个存量客户建立了风险预警台账，内容不仅包括财务数据，还涵盖了行业政策变化、上下游客户动态、甚至企业主的个人状态。比如今年五月份，我注意到一家合作了三年的五金加工企业，当月的应收账款回款比上月慢了8天，虽然还在合同约定的账期内，但我还是第一时间联系了企业主，得知下游一家房地产客户出现了资金紧张，导致回款延迟。我立刻帮他梳理了现有应收账款的结构，建议他优先催收非房地产领域的客户欠款，同时对接行里的“应收账款质押贷”产品，提前锁定了部分回款的流动性，避免了企业出现资金链断裂的风险。还有一位做服装批发的个体工商户，今年夏天突然扩大了进货量，而且进货品类从以往的女装变成了全品类，我通过市场调研发现，他是跟风进入了自己不熟悉的男装领域，而当时男装批发的市场库存正在积压，于是我及时提醒他控制进货规模，并建议他用现有女装库存做抵押申请一笔短期周转贷，而不是盲目扩大杠杆，最终他听从了建议，避免了大量库存积压的损失，年底还给我送了一面写着“精准研判，暖心护航”的锦旗。

在团队协作层面，我这一年也尝试打破岗位壁垒，和行里的对公、零售、风险等多个部门建立了“联合服务小组”。以往做企业贷款时，往往是信贷经理单打独斗，现在我们会针对不同行业的客户，整合不同岗位的专业能力：比如做科技型企业贷款，会有对公客户经理梳理企业的结算需求，零售客户经理对接企业主的个人理财和消费需求，风险经理提前介入做合规指导，甚至会邀请行外的行业专家做技术评估。这样的协作模式不仅提高了业务效率，也为客户提供了更全面的服务。今年我们通过联合小组的模式，为某医疗器械销售公司制定了“信贷+结算+理财”的综合服务方案，不仅为企业获批了500万元的流动资金贷款，还帮助企业优化了资金结算流程，降低了财务成本，企业主后续还把自己的个人资产配置都转到了行里，累计带来了超过200万元的