中国xx控股集团公司绩效考核管理办法.docxVIP

第一章总则

第一条目的与依据

为客观、公正地评价集团各级员工的工作绩效，激发员工潜能与工作热情，促进个人绩效与组织绩效的共同提升，确保集团战略目标的有效达成，同时为员工薪酬调整、晋升发展、培训培养等提供科学依据，特制定本办法。本办法根据国家相关法律法规及集团公司章程、人力资源管理制度等相关规定，并结合集团实际情况制定。

第二条适用范围

本办法适用于中国XX控股集团公司（以下简称“集团”）及所属各子公司、分公司（以下统称“各单位”）的正式在岗员工。对于集团外派人员、试用期员工、实习生及其他特殊情况人员的绩效考核，可参照本办法另行制定具体实施细则或约定。

第三条基本原则

1.战略导向原则：绩效考核紧密围绕集团战略目标展开，确保员工工作方向与集团整体发展方向一致。

2.公平公正原则：考核标准清晰明确，考核过程公开透明，考核结果客观公正，避免主观臆断和个人偏见。

3.以绩论效原则：以员工的实际工作成果和贡献为主要考核依据，注重实绩，鼓励创造价值。

4.持续改进原则：将绩效考核视为一个持续循环的管理过程，通过绩效反馈与辅导，帮助员工识别不足、提升能力，促进个人与组织的共同成长。

5.激励发展原则：绩效考核结果与薪酬激励、职业发展紧密挂钩，充分调动员工积极性，支持员工实现个人职业目标。

第二章组织管理

第四条考核组织架构

集团建立三级绩效考核管理组织体系：

1.集团绩效考核领导小组：由集团高层管理人员组成，负责审定集团绩效考核管理制度、审批各单位年度绩效考核方案、监督考核工作的整体实施、处理重大绩效考核申诉等。

2.集团人力资源部：作为绩效考核工作的归口管理部门，负责制定和完善集团绩效考核管理办法及相关实施细则；组织、指导、监督各单位的绩效考核工作；汇总分析集团整体绩效结果；组织绩效考核培训及相关经验推广。

3.各单位绩效考核工作小组：由各单位负责人及相关职能人员组成，在集团人力资源部指导下，负责本单位绩效考核工作的具体组织实施，包括绩效目标的分解与下达、考核过程的跟踪、绩效结果的初步评定与反馈、绩效申诉的初步处理等。

第五条各级管理者职责

1.集团高层管理者：对分管单位/部门的整体绩效负责，参与对直接下属的绩效考核与评价，提供绩效反馈与指导。

2.各单位负责人/部门负责人：作为本单位/部门绩效考核的第一责任人，负责组织制定本单位/部门的绩效目标，分解到下属员工；指导下属制定个人绩效计划；对下属进行绩效过程辅导与反馈；客观公正地对下属进行绩效评价，进行绩效面谈与结果反馈，帮助下属制定绩效改进计划。

3.各级直线管理者：具体执行对下属员工的绩效考核工作，包括目标设定、过程跟踪、绩效评估、反馈与辅导等。

4.员工：积极参与绩效考核过程，明确个人绩效目标，主动进行自我评估，与上级沟通绩效问题，制定并落实绩效改进计划。

第三章考核内容与指标体系

第六条考核内容

绩效考核内容主要包括以下几个方面：

1.工作业绩：指员工在考核期内完成工作任务的数量、质量、效率、成本控制等方面的实际成果，是绩效考核的核心内容。

2.工作能力：指员工在工作中所表现出的专业知识、业务技能、学习能力、解决问题能力、创新能力等。

3.工作态度：指员工在工作中的责任心、敬业精神、团队协作、服从性、积极性等。

不同层级、不同岗位的员工，以上三方面内容在考核中的权重应有所侧重。一般而言，对中高层管理者和业务岗位员工，工作业绩权重应占较大比例；对职能管理岗位和基层员工，工作能力和工作态度也应给予适当关注。

第七条指标体系构建

1.指标来源：绩效指标应源于集团战略目标的层层分解、部门职责与岗位职责要求、以及年度重点工作任务。

2.指标类型：

*关键绩效指标（KPI）：用于衡量员工在关键工作领域的成果，通常为可量化的指标。

*工作任务完成度：针对一些难以用KPI衡量的岗位或工作内容，以设定的工作任务及其完成标准作为考核依据。

*能力态度指标：通常采用行为锚定或描述性评价等方式进行评估。

3.指标设定要求：绩效指标的设定应符合SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达成的（Achievable）、相关的（Relevant）、有时限的（Time-bound）。

4.指标权重确定：根据各指标的重要性程度确定相应权重，权重分配应体现战略导向和当期工作重点。

第八条绩效目标制定

绩效目标的制定应在考核期初，由上级管理者与下属员工通过充分沟通共同确定，形成《个人绩效目标责任书》或类似书面文件。目标制定过程应确保员工对目标的理解和认同，以增强其达成目标的内在动力。

第四章考核周期与流程

第九条考核周期

绩效考核周期根据岗位特点和工作性质确定