5 如何做好班组精细化管理.pptxVIP

主讲人：1夏;导引;;精细化管控是在常规管控基础上，进一步把管控工作做精、做细，以全面加强企业管控水平和工作品质的管控理论和方法。要求将工作做到位，日清日结，对当天的情况进行评估，识别问题及时纠正，及时处理。

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精——把事情做精，精益求精

准——准确、准时

细——工作做细、管控做细

严——精细化变成事实的关键性条件;

二、精细化管控的重要性;?;长宽高各4厘米的特制溶器

加水50毫升左右

1分钟左右水开

再过3分钟关火

利用余热煮3分钟

凉水浸泡3分钟

相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能;精细化管控是一种方法，要在已有的管控基础上做精工、抠细节，从这一做、一抠中挖出效益，推进企业进步。精细化管控着眼于市场，落实于班组，是消除浪费和创造价值的有机结合。

哪些环节精细化管控后可以出效益，如何将精细化管控与效益有机结合在一起，是我们实施层亟待处理的问题，也是主攻方向。;海尔管控上有个“80/20原则”，就是企业里发生的任何一件过错、失误（实施者），上级主管承担80%的义务，具体运行者承担20%的义务。

管控不到位，粗放，下属才有可乘之机，有空子可钻，才可利用隐性规则，才有实施不到位的伸缩空间。;;

1、专业水平精

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在我们面临的上级决策足够正确的前提下，管控层的专业技能与业务水平是保证精细化管控实现的充要条件。??

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2、管控目标准确;

案例1：智慧战胜对手的故事;;

（2）只凭一腔热情，盲目胆大，永远处于摸石头过河状态，就会遭遇盲人骑瞎马夜半临深池风险情形，不但精细化管控成了卖概念的纸上谈兵，而且有悖于科学发展观的要求，是我们目前发展中最要不得的。有理论支撑，有正确方向，方法得当就会事半功倍。?

;;1、必须准时；

2、站好队列，根据人数的多少，可站成长方形，也可站成凹形；

3、在布置安排当班工作任务之前，要从关心员工、爱护员工出发进行班前仪容仪表、精神面貌排查。除了必须遵照《酒店仪容仪表标准》的要求上岗外，还要做到察言观色，观察员工是否休息好、???工是否身体不适、情绪波动等，确保出勤的员工精神饱满，心情舒畅；

4、管控人员向大家问好（声音要大，后排员工也能听清楚）；

5、你需以演讲的方式讲自己早已准备好的内容，建议不要照纸念，否则员工会觉得你的口才不好。（注意：在早会上不可提名批评某人，但可对某事予以要求、纠正。）对前一日工作的教训教训的分享，对当日接待任务布置与安排。同时学习基本的运行程序。;

细化的重点不在实施者，而在管控者

一是根据每个班组员的特长、优势来安排任务；二是根据工作任务的轻重缓急来安排程序；

三是根据运筹学的原理来安排工作程序。;

制度对事不对人;

挖宝藏快乐接力;团队中的每个成员都是一样的重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；管控人员应该如何充分调动每位员工的潜能？最关键的因素是员工对工作充满激情。其中最有效的激励方法之一就是给员工充分授权，让员工与管控阶层都能在互相的合作及支持的工况下工作，产生备受肯定的成绩；重视员工的自尊与能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感。;

一、授权的两种类型：

1、为了达成某项工作而授权

在这种情况中，要达到效果，员工必须知道主管所要求的成果，并且有能力了解和达成任务。

2、为了发展发展员工而授权

在这种情况中，员工不一定是最有能力达成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。主管授权是为了让员工从中获得教训和知识，给他们提供成长的机会。主管必须花费一些时间和心力，协助员工成功地达成任务。

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主管无法达成授权的原因是什么？;１、缺乏计划。主管没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给部属实施，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为主管及员工节省许多实施的时间。;

２、没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了。”主管必须清楚沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。;３、管控人员害怕失败或被取代。把权力和义务交出去并不容易，而且也具有隐患。许多管控人员在授权的过程中，都会担心不安，害怕员工可能失败；有些管控人员则是害怕看到员工把原本是管控人员在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些管控人员则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成管控人员揽下过多义务和工作。;

如何成功授权？

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