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学习“国有企业党组织落实“三重一大”决策制度及实施决策前置的研究”心得体会

第一章亲历：从“纸面制度”到“现场决策”的跨越

1.1背景

2019年7月，我被集团党委任命为A省交通投资控股有限公司（以下简称“交投控股”）战略投资部党支部书记、部长，同时兼任“三重一大”决策委员会办公室副主任。交投控股是A省国资委直接监管的国有资本投资公司，资产总额4800亿元，二级子公司73家，业务覆盖高速公路、铁路、机场、城市更新、新能源、数字交通六大板块。过去五年，集团年均投资额420亿元，重大决策事项年均260项，其中30%涉及“三重一大”范畴。

1.2痛点

（1）“上会”不等于“前置”。党委常委会、董事会、经理层三套会议日程交叉，议题重复论证，同一项目三次上会、三次修改，平均决策周期112天。

（2）“签字”流于形式。部分二级公司把党委会开成“通报会”，对项目风险、投资回报率、合规性等核心要素讨论深度不足，会议记录仅用“同意”两字概括，无法追溯。

（3）“责任”边界模糊。出现投资亏损后，党委、董事会、经理层相互推诿，审计巡视发现问题却无法精准问责。

1.3任务

2020年初，省国资委下发《关于在省属企业开展“三重一大”决策制度示范工程的通知》，交投控股被列为唯一一家“决策前置”试点单位，要求形成“可复制的制度+可量化的流程+可检查的模板”。试点周期18个月，目标：决策周期压缩40%，决策失误率下降50%，问责精准度100%。

第二章制度再造：把“党委前置研究讨论”写进章程

2.1章程修订

2020年3月，我们以《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》为底线，对照《公司法》《企业国有资产法》《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号），完成《交投控股章程》修订，新增专章“党委前置研究讨论”，共9条1800余字，核心内容：

（1）明确“重大经营管理事项”范围，采用“7+X”清单制：

①贯彻党中央决策部署和落实国家、全省战略的重大举措；

②企业发展战略、中长期发展规划、经营方针；

③企业资产重组、产权转让、资本运作、大额投资；

④企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改；

⑤企业中层以上经营管理人员的选聘、考核、薪酬、管理；

⑥涉及职工切身利益的重要事项；

⑦企业年度财务预算、决算、利润分配、弥补亏损方案；

X.董事会认为应当事先经党委研究讨论的其他事项。

（2）明确“前置程序”不可逆：董事会、经理层须在党委常委会形成“同意”或“原则同意”意见后，方可履行法定决策程序；党委“否决”或“暂缓”的议题，不得提交董事会、经理层。

（3）明确“记录”法定效力：党委常委会会议纪要须由党委书记、纪委书记、记录人三人签字，与董事会决议具有同等法律效力，纳入公司永久档案。

2.2配套制度

同步修订《党委常委会议事规则》《董事会议事规则》《总经理办公会议事规则》《“三重一大”事项清单管理办法》《重大决策合规性审查指引》《重大决策终身问责办法》等12项制度，形成“1+12”制度矩阵，实现事项、流程、标准、责任、考核“五统一”。

第三章流程再造：把“会议”拆成“七步闭环”

3.1七步闭环模型

我们把党委前置研究拆成“提出、初筛、调研、论证、前置、落实、回头看”七个环节，每个环节设置“时限、模板、责任人、质量阀”。

（1）提出：职能部门在OA系统填报《“三重一大”事项启动表》，自动校验是否属于清单范围，系统2小时内推送至党办。

（2）初筛：党办1个工作日内完成形式审查，重点核对材料齐备性、决策层级、风险等级，材料不齐的在线退回，并短信提醒。

（3）调研：由党委书记指定1名党委常委牵头，成立“调研专班”，成员包括战略、法务、财务、审计、工会、纪检六条线，7日内完成现场调研，形成《调研报告》并附影像资料。

（4）论证：党委常委会召开“预备会”，邀请外部专家、行业顾问、职工代表，采用“德尔菲法+风险矩阵”，对政策风险、市场风险、财务风险、廉洁风险、社会稳定风险五维打分，得分≥80分方可进入正式前置程序；＜80分则“暂缓”。

（5）前置：正式召开党委常委会，实行“末位表态+实名票决”，党委书记最后一个发言，现场扫码投票，系统实时统计，赞成票≥2/3为“同意”，＜2/3为“否决”，介于1/2—2/3之间为“原则同意”并附修改条件。

（6）落实：党委常委会纪要同步推送至董事会秘书处、经理办公室，董事会、经理层须在15日内完成法定决策，并在决策文件中载明“已经党委常委会研究讨论”字样，未载明的决策无效。

（7）回头看：事项实施后6个月，审计部牵头开展“专项审计+后评价”，结果与《重