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服装品牌治理的挑战与出路

中国服装企业开展到今天，差不多深知品牌建设的重要性，各家企业也都不同程度地运用了现代的市场营销理论，纷纷打造自己的品牌，然而在品牌林立、竞争混乱的今天，如何让自己的品牌能脱颖而出呢？

相比之下，浙江和福建晋江的服装企业，确实走出了一条比立好的服装运营之路。尤其在品牌的经营意识方面，差不多比立超前。从各大品牌请明星代言〔雅戈尔请费翔，罗蒙请濮存昕、刘德华，特步请谢霆锋等〕方面可见其品牌投进方面的大气和胆识，同时也不难瞧出企业对品牌运营的长远目光。那么，关于服装企业的品牌营销，是不是起用大牌明星就能把品牌做好呢？

成功特别难模拟，不人成功了，并不表示我们学着人家也能成功。中国的服装市场存在太多的差异和变数，这也就决定了服装企业做品牌需要掌握一套适合企业自身特点的策略和方法。为此，本刊邀请了几位服装企业老总和营销、品牌筹划机构的专家，一起来探讨、交流服装品牌治理的一些经验、策略和方法。

服装品牌的运作误区

记者：目前，国内服装行业的品牌能真正称之为品牌的特别少，从消费者的角度来瞧，或许明白某个牌子，然而不明白那个牌子有什么价值和意义，能点名购置哪个品牌的更少。请各位嘉宾来探讨一下外乡企业的服装品牌在运营中存在哪些误区。

祝文欣〔中研国际品牌治理咨询机构首席培训师、治理参谋〕：盲从和品牌定位不清楚

我结合自己的从业经验，总结出误区有以下几个方面：一是众多服装企业在盲从，众多加工、批发型企业想转型做品牌；二是品牌定位不清楚，以为价格高品牌就好。

什么缘故讲盲从呢？往常人们常讲“战略决定结果〞，而我提出的瞧点是“结构决定结果〞——你的资源结构允不准许你往运作如此一个品牌？能不能提供强有力的品牌支撑？而不是凭空喊几句口号，想创品牌就创品牌。加工型和批发型服装企业特别想转型自己做品牌——这是服装业面临最大的咨询题。它们一瞧不人做品牌了内心就不平衡，老想自己也做品牌。有一家服装加工企业的老总讲：“有许多品牌的服装我们都做，面料也是我们寻，而加工费却给这么少！既然给不人做得好，自己什么缘故不做品牌呢？〞我就讲：“如此做不行。你做加工跟做品牌完全不一样，差异太大了。〞做品牌，不是“心动不如行动〞，而是“心动且慢行动〞，应该先把自己的结构搞清楚。

“品牌定位不清楚〞的表现有许多。比方，是不是定价高就代表你品牌好？和有些服装企业老总谈天的时候，一咨询其服装卖多少钞票，有的底气十足地讲：我的最低3000元。有的却低声讲：我的品牌不行，廉价货，只卖三四百元。难道定价高就代表品牌好吗？我不赞同。同样一杯可乐，在麦当劳卖5元，而在希尔顿酒店是32元，还要加15%的效劳费，请咨询是麦当劳的品牌值钞票依旧希尔顿的品牌值钞票？我认为，品牌的好坏是由精准定位的市场里所占市场份额的大小所决定的。

万瑞方〔北京喜爱内衣运营总监〕：错误理解扁平化

祝文欣先生讲的这两点，也是我个人在实战中领会到的，我特不赞同。在我们的营销实战操作模式里，需要特别指出的一个误区确实是根基错误理解“治理结构的扁平化〞，一提扁平化大伙儿就都往做，甚至为了扁平化连自己的组织结构都改了。理论上如何讲扁平化根基上对的，然而结合大陆的营销和治理现状，要是不客瞧、理性地运用扁平化，而是为了扁平化而扁平化，将会出现许多的咨询题。因此，考虑是否要做扁平化的前提是你是想做区域性品牌依旧全国性品牌。

第一，局部市场能够扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内治理数十家甚至上百家终端是能够做到特不的扁平，能做得过来。然而对一个全国性品牌来讲，在全国市场上采取统一的扁平化治理就会带来许多咨询题。

有些品牌是“两头〔总部企划、研发和销售终端〕强，中间〔执行团队〕弱〞：终端上有特不行的位置、形象、导购人员、效劳水平，企业总部的研发能力和企划能力特别强，然而中间的执行团队或二次消化团队却特不的弱。一做扁平化，往往强调“两头〞，压缩“中间〞。在中国，做扁平化更需要构建“中间〞的执行团队。

第二，全国性品牌做扁平化，必有庞大的终端，这就导致终端和总部存在差距。比方讲有800多家店，你要是没有强有力的效劳层或者中间的执行层，而直截了当通过总部的力量来效劳、治理、培训好这些终端〔也指分公司〕，我认为在实战操作中特不难。要是没有做好这方面工作，产品价值链的“头〞和“尾〞摆不起来，终端操作人员的文化、素养、能力以及方式和总部人员的要求并不是一样的，“头〞一摆终端不能跟着动。从理论上讲，通路更近了，命令下达得更直截了当了，不需要中间的人员来进行二次传达，然而在实际操作中未必如愿。

第三，从本钞票结构核算来瞧，不采取扁平化而增加一些中间层，一定会增加本钞票吗？一定会造成我们的指令下达以后被打折吗？因此，从理论上瞧是会增加本钞票的，然而在