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浅谈3C产品渠道策略的设计思路

〔引子：这篇文章是依据十年来3C产品市场的开展，从企业经营的角度来粗略探讨3C行业渠道治理方面的考虑和理解，这些并非书面理论的讲解，我将尽可能用简单直截了当的语言来表达我的方式。〕

在讨论渠道策略的设计之前，我们先简短回忆3C产品十年间的开展过程：电脑、数码相机、、ＭＰ４数码播放器、ＧＰＳ等各类３Ｃ产品不断的技术更新，产品体积越来越小，功能越来越多；电脑能够照相，瞧电影，照相机能够听音乐，能够收邮件处理文件还能导航，ＧＰＳ还能够播放电影甚至瞧电视，录像；这些关于今天的人们来讲，早差不多不是什么新奇玩意儿了。３Ｃ产品融合趋势越来越明显，是什么在引导这些十年前各自独立的产品，慢慢融合在一起？

近十年来，许多人都对此做过调查，当人们出门活动时候，需要携带的物品经常许多，事实上人们全然不想携带太多的物品在身上，尽大多数人们只想在出门的时候携带必须的三件物品，钥匙、、钞票包。其他的那么是因为需要使用而不得已携带。3C里面，电脑、通讯、消费电子尽管原本处在不同的行业，但确实是根基由于他们的消费群体逐步融合一体，消费者进而产生越来越强烈的对产品一体化的需求，才使得3C的技术也逐步融合在一起。商务人士的电脑掌上化需求，消费电子产品的便携性需求，为成为3C融合的个人终端中心提供了大量成熟的技术支持。3C共同选择了作为自己进进消费者生活的介质，缘故也特别简单，人们目前还不需要用钥匙来打，或者用钞票包来上网处理邮件。也正是由于3C客户群体的融合，使得3C产品在不断融合的过程中，其销售渠道也正在逐步融合。在今天3C不再被认为是三个行业，而是一个3C行业。

什么缘故我们要在讨论销售渠道之前先讲消费者的3C需求，因为一件赚钞票的生意必须要满足局部人们的局部需求。当我们想检讨我们销售产品的思路的时候，我们必须从市场需求那个源头来梳理，才能发现一些我们在平常注重不到的许多咨询题。从今天往回瞧，我们可能特别轻易瞧出来我们还有我们的同行，曾经认为英明的一些策略最终并没有得到市场的认可，而同样的策略却在竞争对手那儿获得成功，在过往十年的经营道路上走了多少弯路，是什么让我们走歪了又纠正回来，又或者我们还在弯路中呢？

渠道政策的设计，不仅仅是营销的工作，他事实上是企业经营的一局部。我们不能独立的瞧待渠道政策设计这件工作。

3C中不管是依旧PC依旧数码产品，你从整个行业的渠道现状瞧，瞧到的特别像一个万花筒。有的产品在多层分销，有的产品扁平分销，有的产品扁平零售，有的产品直销，有的产品买断包销，有的产品代销赊销。特别难明白这些产品的操盘手都在想些什么？不管他们想些什么做些什么，市场确实是根基考场，同一个市场同一份试卷，利润确实是根基分数，亏损确实是根基不及格。

渠道政策设计的角度和动身点

渠道设计的动身点首先要瞧整条需求链的竞争力，而不是仅仅瞧自己的利益。不管是厂家依旧渠道，要是仅仅瞧自己的利益，对核心竞争力的理解往往是局限在某段时刻点内的自身利润的最大化能力。同质化的今天，产品在同质化，厂家在同质化，渠道也在同质化，什么才是自己真正的核心竞争力，要是你从自身往分析，也许自己也特别难讲清楚。而我们换一个角度，从整个需求链的竞争力的角度来瞧，我们能够瞧到市场上每个产品从概念设计的源头到最终消费者手中，都有自己的一条需求链。这些需求链有些环节和其他需求链重叠在一起，然而最终他们可不能完全一致。以finishedgoods为中点，产品从设计、原材料生产、部件制造、成品组装我们习惯成为上游制造需求链，而成品制造出来之后销售到消费者手中的推广、分销、零售我们成为下游销售需求链。在那个地点不讨论finishedgoods前段的上游需求链如何设计才能更加有竞争力，然而我们能够把产品的竞争力当作一个条件来分析产品销售段需求链的竞争力。我举一个例子来讲明如何从需求链角度往瞧渠道的每一个环节的竞争力。

一个小型区域分销商不满足A品牌在当地的渠道政策，他认为他销售了特不多的A品牌产品然而获得的利润却特别少。因此当一个新兴的B品牌来寻他的时候，他瞧到了B品牌利润比A品牌高，他认为他的价值在A品牌体系里面不值钞票，而在B品牌渠道体系里更能表达价值，他是有核心竞争力的，因此决定往用自己在A品牌的经销商资源做B品牌，我想有如此方式的代理商不在少数。而最后结果是赚了一段时刻钞票后，B品牌后续产品开发不顺利，品牌投进跟不上，产品滞销了。他所认为的核心竞争力失灵了，B品牌不能给他带来利润了，此前跟随B品牌的市场投进和后续的库存收尾，吃掉了他的利润，他回结这一切根基上B品牌公司的咨询题。而与此同时，A品牌的代理商仍然赚钞票。我建议被骗子骗了的人除了向警方报案之外，也应该检讨为何不人没有上当。

外表上瞧，上述举例仅仅是讲选择产品品牌的咨询题。事实上我们要瞧到那个咨询题的全然，是