企业绩效管理十大困局概述.docxVIP

中国企业绩效治理

十大困局

一种“鸡肋〞

有人讲绩效治理是人力资源治理的核心；有人讲绩效治理是企业赢得竞争优势的最重要手段；还有人讲，绩效治理是HR经理提升地位和价值的二次创业，是他们发起的一场战斗和治理革命。

不管如何样，绩效治理成为世界大多数优秀公司战略治理的有效工具，已是不争的事实。美国相关机构的研究显示，正式使用绩效治理系统的财务公司表现要明显优于未使用的公司。

一段时期里，绩效治理也曾受到国内企业“趋之假设骛〞式的追捧。然而，更多的中国企业正在经历一条从迷信到疑心，从疑心到不屑的道路。

引进了绩效治理，实施效果并不尽人意，不是半途而废，确实是根基流于形式，非但没有起到鼓舞职员、提升绩效的作用，甚至引起职员的不满，破坏了组织的稳定，对公司业绩产生负面碍事。

在一次“中国职业经理人的十大困扰〞的调查中，“绩效考核〞排在第一位。“绩效治理如同鸡肋，食之无味，弃之惋惜。〞一位经理讲。

外企普遍适用的绩效治理体系，一踏上中国的土地就“水土不服〞？

一种哲学

在业界，流传着如此一那么笑话：专家往参加一个以“绩效考核与薪酬治理〞为主题的研讨会，本来打算和大伙儿讨论绩效治理的课题，“然而没有方法，主办方非要我把题目改成绩效考核。〞

专家无奈的背后隐躲着一种认知上的误区：绩效考核等于绩效治理。许多治理人员正是将年末填写的那几张考核表当作了绩效治理的全部。

事实上，从流程来瞧，绩效考核只只是是绩效治理的一个环节。

从更深远的意义来讲，我们与其讲绩效治理是一种方法、一种工具，不如讲它是一种瞧念、一种哲学，一种“基于绩效而治理、基于绩效而开展〞的治理哲学。

量化和科学的评价并不是绩效治理的终极意义所在，它更大的价值在于关怀治理者养成科学的治理习惯，关怀职员提高工作效率，从而促成企业战略的实现。

一种过程

“从绩效动身，再回回绩效〞，在许多卓越的公司，绩效治理早已从辅助性、事务性的战术层面，提升到了猎取竞争优势的战略层面，一切的治理都围绕着绩效治理而开展。

绩效治理首先是一种治理，治理的所有职能，包括方案、组织、领导、协调、操纵，它都涵盖。其次是一种循环：制定绩效目标、制定与执行绩效方案、进行绩效沟通与辅导、实施绩效评估、进行绩效沟通相应、绩效结果运用。

在那个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更强调方案、分析、评价、相应的过程；不仅涉及职员的绩效，还有企业绩效和部门绩效。

我们沿着每一个环节，寻寻企业认知和操作误区，试图给出解决之道。

历来，成功的治理都没有一成不变的固定模式，而只有适用的方法。绩效治理亦然，最重要的是寻寻到适用的方法。

困局：考核断层

谁来考核CEO?

所有的流程，都需要领导的躯体力行，需要机制和制度来支撑和保证

“一个单位的绩效考核应该自上而下的进行。〞人力资源的专业人士如此讲，企业的老总们也如此讲。

KPI、平衡计分卡和MBO这些绩效考核的治理工具，无一不是在强调，考核应该从企业经营的源头抓起，也确实是根基从企业的战略做起。

然而，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是特别失败的：有的企业的一把手要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但总经理没有自己的考核表。作为总经理的直截了当下属，公司的高层领导也往往没有与职员一视同仁的业绩考核表，或者有也是走形式，敷衍了事。

有一次，笔者到某公司副总裁的办公室，预备询咨询他那个季度的业绩考核表是否自评完了，结果副总裁不在，只有他的秘书在认真地填着一个考核表，走过往一瞧，业绩考核表上的被考核人一栏赫然写着这位副总裁的名字。

确实，人力资源部向公司高层汇报绩效考核工作的时候，总是能够得到高层领导口头上的“大力支持〞。这些高层领导们也确实想把整个公司的业绩搞上往，也认为绩效考核是一个特不行的工具，但他们的眼睛却总是往下瞧，认为要考核的是下边的人。

被“考〞的感受是不如何爽，因此企业的高层人员潜意识里存在着排斥心理，与一个一般职员的心理没什么两样。

一个公司但凡存在这种现象，就不可能使绩效考核工作发扬实效，必定流于形式。因为，本来绩效考核是一个自上而下成体系的东西，在实际的运用当中却出现了断层，而且是从高层断裂，必定使整个体系倒塌。

支招：“塔尖要害

出现考核断层，往往是在新推行一个绩效考核体系之初就没有把工作做到位。

一个企业的治理者做到高层，他本身早就养成了一些治理习惯和治理方法，而且应该讲尽大局部通过事实证实是成功的。现在一上来就推行一个统一的治理工具，老总们因此会不习惯，他们的潜意识里也不情愿改变。

讲到底，这是一个自我改变的咨询题。

尽管人要进行一个陡然的自我改变特别难，但要是一个团队决定要一起进行一个改变，就相对轻易一些。因此，这要建立在那个团队真想改变的前提之上。