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“三重一大”学习考试参考题库及答案

第一章制度溯源与核心要义

1.1制度演进脉络

2003年中央纪委二次全会首次提出“重大事项决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用必须经集体讨论决定”的雏形；2010年《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》（中办发〔2010〕17号）正式定型；2018年《中央企业合规管理指引（试行）》将“三重一大”纳入合规义务清单；2022年《国有企业公司章程制定管理办法》要求把“三重一大”事项写进章程，实现“党委（党组）研究讨论是董事会、经理层决策重大问题前置程序”的法定化。

1.2制度设计逻辑

“三重一大”不是简单的“四张清单”，而是通过“权力—责任—风险”闭环，把“关键少数”的决策行为装进制度的笼子。其底层逻辑是：

（1）用“集体决策”替代“一言堂”，降低道德风险；

（2）用“清单管理”固化边界，减少自由裁量；

（3）用“可追溯留痕”倒逼审慎，形成终身问责证据链；

（4）用“合规外规内化”实现自动更新，避免制度滞后。

1.3关键词精解

重大事项：指涉及企业战略、资产、人员、安全、声誉等核心利益，一旦失误将导致重大损失或不可逆影响的事项。

重要干部：指按照干部管理权限，由党委（党组）管理的中层及以上管理人员、所属企业领导班子成员、外派产权代表。

重大项目：单项投资总额超过企业净资产5%或5亿元人民币（孰低）的项目；境外项目；非主业项目；PPP、基金、股权、金融衍生品类项目。

大额度资金：单笔或同一事项累计支出金额超过企业最近一期经审计净资产1%或5000万元人民币（孰低）的资金。

第二章事项清单与量化标准

2.1重大事项清单（示例）

a)制订或调整公司发展战略、五年规划、年度经营方针；

b)公司章程修订、注册资本增减、合并分立解散清算；

c)重大会计政策变更、重大资产减值准备计提；

d)重大法律纠纷（标的≥净资产1%）处置方案；

e)重大对外捐赠、赞助、赞助性支出≥100万元；

f)重大舆情危机、重大生产安全事故、重大环保事件处置方案。

2.2重要干部范围

a)集团党委管理的中层正职及以上；

b)全资、控股、实际控股子公司领导班子成员；

c)外派参股企业的产权代表（董事、监事、高管）；

d)财务、采购、工程、人事等关键岗位副职以上人员。

2.3重大项目量化阈值

a)境内固定资产投资项目≥净资产5%或≥5亿元；

b)股权投资项目≥净资产2%或≥2亿元；

c)境外项目无论金额大小；

d)金融衍生品、证券、基金、信托、理财项目≥1亿元；

e)研发、信息化、PPP、基金、REITs、并购项目≥1亿元。

2.4大额度资金量化阈值

a)单笔支出≥净资产1%或≥5000万元；

b)同一事项累计支出≥净资产1%或≥5000万元；

c)境外资金支付≥100万美元；

d)捐赠、赞助、赞助性支出≥100万元；

e)预算外支出≥500万元。

第三章组织体系与职责边界

3.1党委会（党组会）

职责：研究讨论所有“三重一大”事项，行使“把关定向”前置程序；对董事会、经理层拟决策事项提出同意、附条件同意或否决意见；对干部任免作出决定或向董事会推荐。

权限：否决权、建议权，不行使经营权。

3.2董事会

职责：在党委会研究讨论意见基础上，依法行使决策权；对重大项目、大额度资金、重大事项进行表决；对经理层进行授权。

权限：决策权、授权权，受党委会前置意见约束。

3.3经理层

职责：拟定方案、执行决策、日常经营；对授权额度内事项行使决策权；对执行结果负责。

权限：执行权、授权范围内决策权，受董事会授权清单约束。

3.4监事会

职责：对“三重一大”决策程序、董事高管履职行为进行监督；对违规决策提出质询或诉讼；对损失追责提出监督意见。

3.5职能部门

a)战略部：负责重大事项立项、可研、后评价；

b)组织部：负责干部动议、考察、民主推荐、任前公示；

c)投资部：负责重大项目立项、尽调、评审、投后管理；

d)财务部：负责资金预算、支付、台账、预警；

e)法务部：负责合规审查、法律意见书、风险清单；

f)审计部：负责全过程跟踪审计、离任审计、专项审计。

第四章决策流程与操作模板

4.1标准七步流程

（1）动议：职能部门或经理层提出书面动议，填写《三重一大事项动议表》，明确背景、金额、风险、依据；

（2）预沟通：党组书记、董事长、总经理“三必沟通”，形成初步共识；

（3）党委会前置：提前3日将材料送达委员，会上逐项表决，形成《党委会议纪要》；

（4）可行性研究：战略、投资、财务、法务、审计“五堂会审”，出具可研报告、法律意见书、风险评估报告；

（5）董事会决策：提前5日发送议案，外部董事过半数同意方可通过；

（6）授权与执行：经理层根据