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结合实际叙述如何进行销售人员的薪酬设计

摘要：销售人员是创造收入的中坚力量。为了稳定优秀的销售人才，设计行之有效的薪酬方案非常必要。文章在调查研究的基础上。首先介绍了销售人员薪酬的内涵，然后分析其影响因素及存在的主要问题，最后提出了销售人员薪酬的对策。

关键词：销售人员：薪酬研究：对策分析

一、案例介绍:

H公司是一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其他一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。其业务提成为业务量的5%。

公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招聘会之间。

公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表示不满……

二、销售人员的基本工资等级划分不应基于学历设置

薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则。我们在这所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资，也就是说其薪酬的等级差别应依据销售人员的销售业绩，而不是根据其学历。如果其基础工资就有明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要，只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，在这时，业务提成成了可望不可及的“空中楼阁”，基础工资就成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们觉得有层次感，他们可能会比较灰心丧气，所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月末他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。

三、提成比例没有按业绩结果设计

H公司的业务提成比例是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务，这一点不利于激励销售人员的积极性。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应该根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。

业务提成比例在实行时，有三点千万不能忽视：一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。二、不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些“当家花旦”顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”也是不一样的。比如，H公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，销售人员的业务量也就自然比其他的产品容易上一些。三、必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

四、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的。”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具，因此，这对薪酬体系而言，是一场革命。作为销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员不能和其完全可比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了。而对新进销售人员来说，由于其