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重新定义战略的“准入标准”

在回答“哪些是战略”之前，我必须先给出我的定义。这把尺子，有三个不可妥协的维度。

标准一：它必须是关于“赢”的选择，而非关于“做”的计划。战略回答的是“我们在哪里赢，凭什么赢”，而不是“我们今年要做哪几件事”。前者是选择，后者是任务。选择是不可逆的，是必须承担风险的，是需要在多个看似都对的选项中痛苦地舍九取一的。而计划，只是在既定的方向上，把要做的事情列出来。

标准二：它必须构建独特的配称系统，而非孤立的职能优化。一个真正的战略，会迫使你所有的核心活动——研发、生产、营销、服务、组织——全部围绕同一个独特的价值主张重新排列组合，形成一套对手难以模仿的咬合系统。它改变的是组织的整体运作方式，而不仅仅是一个部门的KPI。

标准三：它必须在最高层面对资源进行承诺，而非在中基层进行调配。战略级的决策，涉及的是公司最稀缺的资源——核心人才的注意力、巨额资本的投向、以及组织整体的方向。它是一把手和核心决策层不可推卸、不可下放的责任。任何可以由中层管理者在既定预算内自行决定的事情，都不叫战略。

用这三把尺子去量，你会发现，市面上90%的所谓“战略”，都瞬间现出了原形。

真正的战略三层次：公司、业务、能力

那么，究竟哪些东西，能通过这三把尺子的严苛检验？在我十八年的实践中，我看到的，只有三个层次。

第一层级：公司战略?——回答“我们的战场在哪里”

这是整个企业最高的纲