洛铜集团质量战略报告.ppt

洛阳铜加工集团有限责任公司质量发展战略 北大纵横管理咨询公司 2002年5月 洛铜质量战略模型 洛铜质量战略模型概述 导读：质量突破 质量突破模型 洛铜总体上处于质量管理进程的二级阶段 严峻外部市场形式与对质量要求日益提高的客户迫使洛铜在质量管理进程上要全面上一个台阶 随着中国步入WTO，国外同行的加速进入中国市场，他们的产品质量总体优于洛铜产品，也抢占了洛铜的高端市场。 令人担忧的内部质量不能有效地支持洛铜的经营也迫使洛铜质量管理进程上必须全面上一个台阶 2001年质量异议发生的重量与起数分别比2000年增加455吨和284起，增加比例分别为29.02％和44.94％。 2001年退换货发生的重量与起数分别比2000年增加365吨和261起，增加比例分别为72.97％和77.68% 。 2001 年质量异议占销量比例（重量）比2000年同期增加22％，退换货率（重量）增加63.66%,比年度计划高出81％。 退换货给洛铜造成了很大损失，包括直接经济损失、间接损失和负面影响，仅由于退换货带来的降价、运费和加工费损失，2001年就高达707.7万元。 2001年除管棒厂和冶炼厂以外，其它生产单位都未完成退换货率年度指标。 目前，洛铜铜加工材的综合成品率仍然停留在50％左右这样一个较低的水平，并有比较大的波动。 洛铜必须从“质量保证”向“质量预防的”的质量管理进程方向突破 “内忧外患”质量形式使得洛铜如果想保持并扩大“铜老大”地位，洛铜必须对质量进行系统规划使自已走上全面预防的质量管理模式。 导读：质量目标 战略质量目标内容 战略质量目标的来源 战略质量目标规划流程 洛铜的质量目标 建议洛铜的质量定位：目前在国内市场已是质量第一的产品要保持原有地位、做为技术领先的产品的质量定位应是国内市场前三、成本领先的产品质量定位是中等 导读：识别顾客需求 对顾客需求充分掌握和符合将提高产品的质量、提高产品的竞争力，从而有效支持市场开拓 顾客需求包括外部市场调研、内部质量信息、其它的小组经验 建议洛铜用帕累托图对外部顾客进行分类，并针对不同的客户分别进行规划 帕累托分析方法如下： 编写顾客的书面名单 按重要性对顾客进行排队 识别关键的少数对这些人按个人加以策划 识别次要的多数对这些人按集体来加以策划 建议洛铜应特别重视与产品、服务不满意相关的顾客需求 美国的技术辅助研究机构（TARP）曾对顾客行为做过研究：如果对顾客不满意没有妥善解决将很大程度上会影响未来的可销性。 导读：质量规划 质量规划是一个全过程的规划包括营销、研发、采购、生产、客户支持各环节 质量规划是一个多职能部门合作的同步工程 洛铜的质量规划不详细、质量规划缺乏对失效模式及影响分析 FEMA(失效模式及其影响）简介 导读：过程控制 加强过程控制是及时发现并消除问题从而降低总成本最直接的手段 产品最终质量检测员不应隶属于生产分厂；分厂职责在于加强工序质量控制 设备的全员生产保全是体现预防思想、强化过程控制的重要内容 TPM （total productive maintenance）———全员生产保全：通过总体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化，减少由于设备原因引起的质量问题、效率问题。 洛铜加强工序控制的具体建议 企业最高领导层对执行工序质量考核的中层要充分授权，对制度的执行要严格，杜绝说情、手软。 导读：解决质量问题 洛铜的质量问题频繁重复发生的一个主要原因是没有找到并使用一个系统解决质量问题的方法 向洛铜推荐一个系统解决质量问题的流程小组解决问题的方法 小组解决质量问题方法步骤的简单描述 导读：持续改进 建议洛铜在组织内部全面贯彻对内外部顾客持续改进的思想 全面持续改进的思想体系应在组织内部得到贯彻实施，组织应为其所有顾客（包括内外部），持续改进其质量、服务（包括时间安排和交付）及价格。 持续改进流程 导读：质量发展战略的支撑要素 高层参与是质量提升的重要保证 高层参与是实现质量突破的重要保证，高层领导不宜授权必须承担的职责包括：接受培训、批准质量方针与目标、构建基准框架、配置资源、管理评审、表彰激励、修改制度等。 导读：质量体系 不断完善质量体系建设是一项长期的基础性工作质量体系建设水平是质量管理水平反映 洛铜现在推行的ISO9000：2000是最新国际质量 体系标准，它体现了以过程为中心的系统管理，从访谈了解到，洛铜车间甚至更高层面的领导到员工理解掌握不够，影响了质量体系作用的发挥，为不断完善质量体系建设，建议洛铜从理解2000版的质量管理原则入手，进一步抓好员工的培训工作并完善质量体系建设。 建议洛铜采用不定期动态内审保持质量管理体系的有效性 不定期动态内审——不定期地对组织内部的一个或几个部门就相关一个或几个要素按照质量体系标准或质量体系文件的要