联合，经销商的新出路.doc

联合，经销商的新出路 文/本刊记者 傅子宴 尽管已经进入白酒的销售淡季，但某知名名白酒厂却还是一派火热的气氛，全国各地的经销商汇聚一起，为各自一年的销售工作开始了公关，这个名白酒如此紧俏，以至于各地频传缺货的飞报。总经理的工作日程虽然安排得没有一丝空闲，但最终依然抽出时间来接见了HZ酒业公司的人。 总经理一踏进会客室，看到一切已经准备就绪：投影仪、PPT马上播放。HZ公司向该名酒厂展示的，居然是该酒厂一直以来的弱势市场——某市场的整体运作方案，包括详细的市场调研、市场分析、郊县市场的整合、餐饮终端动销与旺销、整个品牌体系的打包运作、以及预期的效果，甚至连主要竞争对手详细的销售数据以及应对措施都一应俱全。原定半小时的会见变成了四个多小时的长谈。总经理称赞道：“你们的提案解决了我三大心病，三个短板：第一，这个市场一直是我们的弱势区域；第二，我们在餐饮终端的推进一直很缓慢，前年提出推打造1万个终端网点，两年来只推了100个；第三，副品牌市场表现都不理想。你们的方案，几乎同时解决了市场所有问题：一、你们在弱势市场运作，二、主攻餐饮渠道，三、把副品牌全部带动起来了。” HZ公司让该企业对经销商有了不一样的认识：“多年来经销商都是向厂家要政策，要产品，要支持，你们是第一个提案的经销商。而且，提案的针对性如此之强，运作方案如此之细，是难得的。” 在看了操作方案之后，该总经理当场拍板：“按照你们的方案分阶段执行！” 九联体的非凡魅力 在西安秋季糖酒会上，一个热门话题在经销商之间不胫而走：某地九家经销商联合运作某知名白酒，在今年货源如此紧缺的情况之下，该白酒厂居然答应给该联合体很大的产品配额。大家都非常好奇，是什么因素让联合体对该知名白酒产生如此大的影响，争取到如此宽厚的支持？虽然经销商们多方打听，这个神秘的组织始终没在糖酒会上露面。 记者经过多方了解，获悉了这个联合体的大致情况。据知情人士介绍，这是由某市场郊县九家实力雄厚的经销商共同组建的一个全新实体，由于目前还不想过早宣扬，所以行业内尚不知道详情，在此我们暂且称他们为“九联体”。 九联体是某市一家较大的经销商出面挑头组织的。 在某区域市区以及郊县的经销商之间，早就已经有相当多的联合或者合作组织出现，这些合作组织一般有两个目的： 多赚钱（短期经营、投机），这里有两种不同的主导力量，一个是经销商自己发起，自由组合；一个是厂家拉郎配； 自己作主（要感觉）——自主联合，兄弟共患难。 但是这些联合体最长的也就几个月，这个经销商一直以来有一个想法：靠自己的单独力量无法抵抗越来越激烈的竞争，发展到现在的水平之后，再放大规模就比较困难了。而且，这个经销商始终认为应该有更长久和安全的联合合作模式。 在一次媒体组织的论坛上，听到某咨询公司关于经销商整合的课题，当即找到这个咨询公司交流意见，双方认为：假如靠一己之力，再花10年时间耗资数亿都未必达到想要的区域占据效果，还不如将目前与自己有生意关系的经销商联合起来，充分利用现有的网络实力，去争取更大的政策和关注度。 整合过程并非十分顺利，先要调研研究下游分销商，包括其合作意愿、分销需求、生意质量和人品等等。 在合作的过程中，要不断的依托咨询公司的力量来将联合体的未来发展规划灌输到分销商头脑中，形成意识上的合力，在高频率的多次会议之后，商讨形成联合体的利润分配模式，也就是新合作体的股份章程。这样实际上，联合体的网络就将当地市场近乎垄断了。垄断的网络和渠道中，什么产品的价值都一样。起决定作用的不是产品了，什么产品都要通过这样的通道才能进入终端。这种垄断状态使联合体自身的价值在厂家眼中成倍上升。联合体的议价不是单纯多少销量了，而是一个相对完整区域的市场存在了。这是与一般的产品代理概念相区别的。 股份公司把松散的状态凝结成为具体的经营体，联合采购方案和方向就顺势推出，确定联合体的采购目标和对象，甚至在会议上也鼓励分销商之间进行优质品牌的推荐。联合采购方案不单是要立足当地销售习惯和结构、合作者期望，更要从相同产品的厂家中进行SWOT分析，找到最适合的同时利润也可能达到最高的厂家。经过研究发现，代理某名酒比代理其他的名酒要更有利润。 找到高利润品牌之后，还要具体研究这个厂家的关键需求或困惑。于是结合调研结果和厂家的焦点困惑的解决方案，经销商认为动销才是该知名白酒品牌所关注的，而在所有子品牌产品中，只有靠主品牌的拉动才能实现品牌价值嫁接，从而达到旺销境地。 于是，就出现了文章开头的一幕，应当讲，对厂家的需求的把握很到位。厂家也正在苦于渠道营销模式趋同而带来的销售无力状态。 总结联合体的价值生成过程，我们不难发现其脉络： 首先，他们确立了未来发展的目标：同业合作，做区域寡头； 接着，改变经营思路和盈利模式，利润的主要来源从产品贸易转向争取厂家的市场管理费用。确定了“一切