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人力资源管理体系设计草案一、关于人力资源管理体系的设计思路---------------2 二、组织机构设计草案 三、人员编制设计草案 四、劳动人事管理制度 五、船员劳动合同书 六、退休人员返聘协议书 七、员工手册 八、薪酬制度 附：组织机构图公司岸基人员工资分析表船舶工作人员工资分析表工资改革草案关于人力资源管理体系的设计思路按：本次人力资源管理体系设计的思路主要以贯彻首旅集团提倡的“专业化分工、集约化经营、规范化管理”的指导方针，在规范化的基础上推行“观念创新、管理创新、机制创新”，以弘扬“业绩为先、创新为源、团队为上、以人为本”的企业文化，故设计思路主要体现在：一是分配上坚持奖勤罚懒、奖优罚劣、动态管理。体现多劳多得、优劳优得、不劳不得、奖惩分明的原则；体现个人收入高低取决于公司整体效益的高低，取决于本人工作绩效的高低，取决于劳动力市场化价格的高低的原则；体现动态工资高于固定工资、强化绩效考核、拉大分配差距的原则。二是用人上坚持以岗聘人、竞争上岗。大力精干编制、因事设岗；实行双向选择、竞争上岗，实现能进能出、能上能下。三是管理上坚持精简高效的扁平化管理。根据公司内外环境，有效整合组织结构和人员编制，规范管理和工作流程，集中归并相近职能，减少中间管理环节，提高工作效率，避免政令不通、信息不畅、决策效率不高、职能交叉、职责不明、管理缺位等问题。 四是制度上坚持有章可循、依章治企。建立健全各项规章制度，以科学、合理的制度来规范、约束公司的各层管理和执行人员，做到在制度面前人人平等，真正实现“法治”，摒弃“人治”，使公司的各个管理环节步入良性循环。 组织机构（详见组织机构设计草案）设四大系统，即管理系统，由武汉总部机关六个职能管理部门组成；销售系统，由三个境外游船中心、四个境内游船中心组成；生产系统，由三艘游船组成；辅助系统，由重庆、南通两个办事处组成。管理系统：设综合管理部、财务部、计调部、物供部、船务管理部、酒店管理部等六部。综合管理部：现办公室的费用管理职能已移交财务，接待职能可移交各业务部门，剩下的职能主要有文书档案和后勤管理工作，以及NSM办公室事务；可以考虑人事部、办公室归并为综合管理部，与NSM办公室实行两块牌子、一套班子的办事机构。财务部：各部门费用预审，以及船舶财务部部份职能移交公司财务部后，可考虑增加公司财务部人员编制，缩减派驻船舶的财务人员。公司财务部人员的配置取决于电算化运用程度的高低。同时，应加强对独立做帐分支机构（北京、重庆）的财务状况的有效监督。计调部：公司中美双方并存时代，销售工作主要由境外的纽约游船中心和境内各游船中心负责，设计调部以负责预定、计调、地接等业务操作，大家也比较认同这种设置。后中行监管之初，因与美方和谈失败导致境外市场接管不利，故将原纽约游船中心部分职能归并于计调部，成立了市场营运部。若能充实境外本土市场的销售力量，充分发挥一级市场的营销拓展功能，可考虑剥离其境外销售职能，恢复计调部设置。物供部：可维持现有状况，但需大力提倡采购专业化。船务管理部：可维持现有状况。酒店管理部：可维持现有状况。销售系统在中美双方并存时代，美方掌控的境外市场（纽约游船中心）占公司市场份额的60[%]，境内各游船中心仅占40[%]，并且其考核指标主要在于平季和淡季的销售业绩，这说明了公司的销售战略是以境外游船中心为主、境内游船中心为辅。后因中行进驻对境外市场的接管不利，导致境外和境内游船中心的地位和作用发生了转变。由于本公司游船产品的相对优越性决定了将客源锁定欧美高端市场的战略方针，故建议销售系统宜独立部署、统一指挥，并坚持境外游船中心为主、境内游船中心为辅的销售战略。同时，也应注意在全球经济、政治、或战争等不可抗拒的因素的影响下，导致欧美市场低迷时境内游船中心应如何发挥销售潜力、拓展市场空间，以维持公司的正常经营。策划宣传和互联网页设计开发职能同时划归销售系统。可考虑设置兼职或专职的销售总监，公司总部所在的游船中心作为其日常办事机构。生产系统船舶驾驶部、轮机部的设置极具专业化并受海事机构监督，不必变动。船舶酒店部的构架可考虑倾向扁平化设计，即将部门经理和领班这两级管理合并为主管一级管理，实现“酒店经理—主管—员工”三级管理体系。同时，船舶财务部部分职能移交公司财务部后，可考虑派驻财务人员上船工作而不必另设船舶财务部。辅助系统重庆、南通两个办事处现有职能维持不变。人员编制（详见人员编制设计草案）岸基人员编制岸基现有人员63人（含公司领导），编制初步设计为57人（不含公司领导）。具体为：如办公室和人事部合并后减缩人事监察岗位1人、指定人员设为兼职减缩1人、部门负责人减缩1人；如市场、营运分离后减缩境外销售岗位2人、沪宁航线1人、部门负责人1人，增加游船预定1人、客户服务1人，增加销售总监1人；财务部因职能