第五章计划与目标 管理原理.ppt

* 3.1.3 层次性 组织目标是分等分层的 使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南 总目标 战略目标 远期目标 部门目标 行动目标 近期目标 岗位目标 每一个成员的具体行动指南 这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。 * 3.1.4 时间性 组织目标是未来一段时间内要达到的目的 在特定时间内要达到的目的 组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标。 * 3.4 目标设定方法 3.4.1 传统目标设定方法 自上而下 控制的手段 由高层管理者提出，较低层理解后制定 缺点：高层不了解实情、目标的传递与理解偏差 * 3.4.2 目标管理MBO 自下而上、自上而下 既是控制、又是激励 充分沟通，将组织整体目标转换为组织单位和每个成员目标。 四个要素： 明确目标——方向明确、尽可能定量 反馈绩效——调整、控制 参与决策——目标激励、可接受 规定期限 使用范围与缺点 外部环境较为稳定 过分注重个人目标，忽视协作 * 第四节 战略计划与战略管理 4.1 战略管理的过程 p205 4.2 策略的层次 公司层策略——应当进入哪些业务领域 事业层策略——如何做好该业务 职能层策略——实施业务策略的保证 * 4.3 公司层战略——总战略 分析工具——swot、BCG 4.3.1 SWOT 机会（Opportunities） 威胁（Threats） 优势（Strengths） 劣势（Weaknesses） * SWOT分析思路 * 战略选择 * 4.3.2 BCG矩阵 1)明星：“出场费很高，棒出不容易”； 2)金牛：“吃的是草，出的是奶”，不需要进行太多的投资，却有很高的现金流； 3)瘦狗：“弃之可惜，食之无味”； 4)问题：对未来很难说，但发展很快，对其策略是要非常关注。 放弃 清算 转变 转变 明星——大量投资 金牛——维持战略 瘦狗——清算或继续 问题——投资或放弃 * 4.3.3 公司总战略类型 增长策略 直接扩展 市场开发、产品发展、一体化（前、后） 多元化 集中性多元化（相关多元化） 联合性多元化（不相关多元化） 创业、并购（收购、兼并） 稳定策略 前向、后向合并 收缩策略 收获策略——减少投资、尽量收割利润 扭转策略——转变 分离策略——放弃、出售部分业务 清盘策略——破产、清算、出售 * 4.4.1产业分析——五力模型 进入障碍 替代威胁 购买者讨价能力 供应商讨价能力 行业内的竞争者 4.4.2 三种竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 4.4 事业层战略 * 企业实践：企业计划的十个问题 企业目标与宗旨有联系吗？ 你能指出主要的机会吗？ 你为威胁做好准备了吗？ 你明确了你的服务对象吗？ 你了解竞争对手吗？ 你了解自己的优势与劣势吗？ 你的战略现实合格吗？ 你的财务报表客观真实吗？ 你真的为变革作好准备了吗？ 你的计划是否知时而简明扼要？ * 企业实践：十个易犯的错误 没能事先做计划； 忽视价值观和长远说明； 对顾客的主观臆断； 低估竞争者； 忽略自己的优势； 把预算误认为就是计划； 不敢冒险； 独断专行； 害怕变革； 忽视激发和奖励的作用。 * 结论 计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作之一； 有效的管理要以目标为中心，要制订一个清楚的正确的目标，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。 计划工作的核心是：目标的明确和计划的制订。着眼点是：有限资源的合理使用。 * 07/16/96 * ## 第五章 计划与目标管理原理 朱祖平 博士生导师 教授 清华大学管理学博士 福州大学工商管理系主任 福州大学物流研究院副院长 福建省质量管理奖评审委员会副主任 电话电子邮箱：zhuzuping@163.com * 本章学习要点 1、本章基本内容 理解计划的概念与性质 理解计划的类型 理解计划的层次体系(形式) 理解组织目标及其制订 理解目标管理及过程 了解战略及其战略管理的过程 了解组织战略的类型、基本战略分析方法 2、本章知识点 计划 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算 目标管理MBO 公司战略 竞争战略 SWOT分析 BCG矩阵 五力模型 * 引言 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 但在我国的管理实践中，计划工作普遍不受重视，致使各项工作缺乏明确的目标，短期行为严重，结果不确定程度较大。 * 布利斯定理 用