7 绩效考核.pptVIP

绩效检讨和改进 日常检讨：较不拘形式，给员工日常的绩效反馈。 定期检讨：定期绩效考核面谈，可以有三种方式－－ 1、告知与推销 2、告知与倾听 3、解决问题 绩效考核的进一步思考 考核、鉴定重于发展。（以培训为目标的考核） 考核的维度与标准不明确。 部属不知考核的内容，主管不知如何考核。 考核结果未能有效的运用。 “ 价值中立” 不易 绩效考核四步 1、明确绩效考核的目标及设计绩效考核的流程； 2、设计绩效考核表，将考核的具体内容量化； 3、进行考核； 4、将被考核对象进行科学地划分，并选择相应的方法进行反馈和激励。 第一步 制定工作目标 第四步 第二步 有关训练及 指导 发展的跟进 工作 第三步 检讨工作表现 督导及专业人员工作表现考核程序 确定考评者－－360度考评 上级考评 同级考评 下级考评 客户考评 自我考评 绩效考评中典型的主观评价错误 1、过宽倾向。 2、过严倾向 3、趋中效应 4、晕轮效应 5、类己效应 6、近因效应 绩效考评结果的分析与反馈 考评的信度 指考评结果的一致性和稳定性 考评的效度 指考评所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效之间的相关程度。 绩效考核的频率 原则： 拥有较多公司特殊人力资本的员工应该更少次数地被考核； 考核的频率应该在这一公司或职位工作的经验成反比； 资深员工的考核应该是基于其工作成就，而不是能力。 绩效考核与工作经验 销售员绩效考核：新上岗的第一年 低能力的员工 高能力的员工 需求低 差 差 需求高 差 好 销售人员的绩效考核：上岗两年 低能力 高能力 第一年需求低 考核：差 考核：差 第一年需求高 考核：差 考核：好 第二年需求低 考核：差 考核：差 第二年需求高 考核：差 考核：好 通用电气公司的案例 1、考核目标： －－发现员工的优点和缺点； －－激励与提高员工（培训）； －－提高组织的效率； －－与薪酬、晋升、换岗等利益相联系。 设计考核流程的特点： －－目标与计划的制定 －－良好的沟通； －－过程考核与年终考核相结合； －－信息的及时反馈； －－考核与员工利益紧密联系 －－强调公司的价值观； －－管理层与员工积极参与。 2、设计考核内容并量化 －－价值观 －－工作业绩 以上两者形成两维坐标的四种组合 对不容易量化的职位设计行为准则。 目标与计划的制定： －－目标必须具体、明确； －－目标必须是可以衡量的； －－目标必须是可执行的； －－目标必须是可行的； －－部门必须有时间表。 3、进行考核 －－自我鉴定 包括个人学历记录和培训记录；个人工作记录；对照年初设立的工作目标自评任务的完成情况；对照公司的价值观、技能要求等，确定自己哪方面是强项，那些方面不足，那些方面需要通过那些方式提高，需要得到公司的那些帮助；未来的展望等。 －－经理评价 360度考核： －－并不普遍使用； －－一般是为了自我发展、自我提高时使用； －－由被考核者选择考核者，包括上级、客户、同事、下属等； －－结果交由专业机构分析。 4、考核结果的使用 －－与员工的职业生涯密切相关； －－与第二年的薪酬、晋升、培训、工作调动密切相关； －－提高和完善员工自身的素质。 关键业绩指标管理体系 一、确定关键业绩指标 选择的标准： 重要性、可操作性、职位的可控性。 方法： 运用价值创造树； 配套制度和有关报表； 培训管理人员； 二、日常管理 年初、各经营期末、年终等进行考核、奖惩。 举例：效益工资考核应注意的事项 1.考核本身的目标需明确；2.工作的目标要界定；3.考核的标准要让员工了解；4.要有绩效等级及说明等级的涵义；5.要实施目标管理