第十章 高绩效供应链链管理.docVIP

Zhong 第十章 供应链管理 【引导案例】 通用之供应链管理 上海通用在国内外拥有180家供应商，还有北美和巴西两大进口零部件基地。同时上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。例如，它可以在同一条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这对供应商提出来非常高的要求。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上线时间并降低供应链库存成本的呢? 1．利用“牛奶取货”方式，降低库存成本 通用的部分零件，有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求，在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件，为了不浪费运输本辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后每天早晨，安排汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再直接送到上海通用。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。 2．与供应商共赢，建立供应链预警机制 上海通用所有的车型国产化都达到40％以上，有些车型已达到60％其至更高。“这样可以充分利用国际、国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。”因此，上海通用非常注意协调与供应商之间的关系。 上海通用的“柔性化生产”，要求供应商必须处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本算在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本赶到了上游供应商那里，并没有真正地降低整条供应链的成本。 为了克服这个难题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有一年的生产预测，也有半年的生产预测，我们的生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，我们的产量在做不断的调整，这个运行机制的核心是让供应商也要看到我们的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种原因造成问题，他也要给我们提供预警，这是一种双向的信息。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，我们就会利用上海通用的资源，其至全球的资源来做出响应。” “如采没有很好的供应链，我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险，共同享利，共同发展。”因为市场千变万化，供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如美国“9.11”事件“后，当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题，“我们就启动应急计划，一段对间内我们不用海运而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争，通用预测到战争爆发的可能性，并意识到了对其供应链可能产生的影响，所以这段对间通用尽可能地增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“在SARS期间，我们也在采取应总措施。我们也不能够确保一切．只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。当然我们也要同时保护供应商的利益，不能把这部分成本转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻—个双赢的概念。” 资料来源：刘胜春，李严镰主编《第三方物流》东北财经大学出版社，2006．1 第一节 供应链管理概述 供应链的概念是20世纪80年代初提出的，但其真正发展却是在90年代后期。自20世纪90年代以来，全球竞争环境的巨大变化和技术的飞速进步，促使现代管理思想不断革新、发展，越来越多的企业开始运用供应链管理策略来促进企业内部和外部各环节相互结合，进行一体化管理，以提高效率和客户满意度，进而占据市场优势。克里斯托弗认为，21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是供应链的竞争，可见供应链管理在新世纪管理领域中的重要地位。通过本节的学习，主要掌握供应链供应链与供应链管理的基本含义、供应链供应链的类型以及供应链管理与物流管理的关系。 一、供应链的概念 供应链（Supply Chain）（GB）：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网链结构。对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（ Logistics）、需求（Demand）、回流（Return）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet / Intranet 为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理包括的其他内容：①战略性供应商与用户合作伙伴关系；②供应链产品需