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变客户为盟友 与其为取悦而降价， 不如为双赢而结盟。 在供应商和客户的交易中，谁最终会在价格上做出让步？答案常常是—供应商。 客户在买卖关系中居于主动地位。过去如此，现在依然。这对供应商所产生的影响可谓重大：价格和利润的降低、投资回报的下滑，以及可能陷入“商品同质化陷阱”，进而必须面对更大的价格和利润压力。 那么供应商能否避免成为拥有较高议价能力的重点客户的牺牲品呢？ 答案是肯定的。 两个实例 有些公司发现，即使自身产品优势已经消失殆尽、价格压力也不曾减轻的情况下内陆们仍然可以通过与某些客户不仅重视与供应商的合作，并且还认为这种合作关系比通过大幅砍价所获得的短期利益要有价值得多。请看以下几个例子： 世界上最大的滚珠轴承制造商SKF公司成功地利用全面的技术知识，为客户的生产过程提供增值服务。如今，它可以帮助包括纸厂在内的诸多客户维修生产机械设备、降低或消除故障停工期，以及实现工厂产出的最大化。多数服务都附有绩效保障，确保能够为工厂提供持续的货源及专家级的建议。服务业务成了该公司增长最快、盈利能力最高的业务部门。 芬兰瑞升化学品公司是为全球造纸行业提供化学制品的主要供庆。它能够为客户提供包括新产品开发、纸张质量升级，以及适印性改进在内的一系列服务。此外重点客户还可以利用公司的技术人员和设施等资源，进行测试和试验。在纸张化学制品这一况争激烈的市场中，瑞升的战略使其获得了较高的客户忠诚度和保持率。 SKF和瑞升所处的行业竞争都异常激烈，而且通常买主都拥有最终决定权。与诸多竞争对手不同，这两家公司都决定避免成为廉价供应商。不断降价的战略也许能够给他们带来更大的市场份额，但是却有损于获得获利能力。相反，他们在了解主要客户的业务经营方面加大了投资力度，并通过对其业务的了解来高速自身业务的优先次序。 对于供应商来说，结盟的目的无外乎留住能带来利润的客户，同时拓展与这些客户之间的业务。然而，这些目标是通过为主要客户提供能够实现其自身目标的服务而得以[SKF公司的案例也说明，通过与客户结盟而获得对客户的更深层次的了解，将有助于开发各利用有附加值的产品和服务。 三种模式 对客户来说，享有结盟所带来的利益要付出相应的代价：与供应商之间所形成的相互依存关系将会限制其自由选择供应商的能力。促使他们放弃这种自由权利的动机来自于合作所能带来的附加价值—对瑞升的客户来说，附加值可能是速度更快且成本更低的新型纸制品的开发流程；对SKF公司的客户来说。则可能为更高的工厂生产效率。 与客户结盟是一种不同以往的经营方式，体现了供应商与客户更深入、更和谐的合作关系。对供应商及客户双方来说，结盟的好处包括更低的成本、更快的行动速度、更为有效的创新、不确定性的降低以及新的收益来源等。 结盟不三种基本模式，它们各自代表了不同程度的合作：交易联盟、经营联盟和战略联盟。 如果不排除障碍的话，它们将会阻挠变革的推进甚至与结盟战略背道而驰。 交易联盟：供应商与客户之间的合作仅局限于明确界定的产品或批量的标准产品和服务的买卖交易。合作的时间是限定的，且仅限于交易过程：确认客户需求并使之与供应商所提供的产品和服务相匹配，议价、下单及发行订单等。一旦交易五一节结束，这种最低程度上的合作也告一段落。 大多数面向工业客户的销售都具有这种以独立的单笔交易为基础的特性，且由销售和采购人员所掌控。同时拥有多个供应商是行业惯例，这导致了客户对供应商较低的忠诚度。 经营联盟：供应商和买方之间的合作集中于双方共同关心的特定领域，且通常附有明确界定的时间范畴。这种联盟通常旨在解决经营上的具体问题。例如，原材料供应商的产品工程师与客户方的生产人员之间的合作，以减少残次品率并提高产成品的质量水平，或者，双方共同致力于简化物流流程，以减少双方的库存和仓储成本。 某些外包生产，如部件或组件的设计和生产的外包，也都属于经营联盟的范畴。经营联盟与交易联盟的主要不同在于，双方有更多的相互承诺。这也促使二者之间的关系变得更加稳定，同时也提高了客户对供应商的忠诚度。 战略联盟：供应商与客户最彻底的结盟形式即为战略联盟：双方的高层将界定合作的主要领域，同时从双方的共同利益出发设定长期投资，其投资回报的实现出需要一个长期的过程。 易拉罐制造商就是这么做的。他们将自己的生产厂房和设施安装在软饮料客户的灌装厂的隔壁，以确保易拉罐的稳定供给。每个生产厂只为一个客户供货。通过将易拉罐的生产线设备整合起来，软饮料生产商也只从这一家易拉罐供应商进货。因此，双方都在这一高度相互依存的长期联盟关系中倾注了极大的信任。 三类障碍 已经意识到与重要客户合作的紧迫性及合理性的公司马上就会发现，如果不排除某些障碍的话，它们将会阻挠变革的推进甚至与结盟战略北道而驰。 好的老产品。过去的成功可能成为一个公司巨大的、潜藏的障碍，尤其对