SM-战略管理(艺术与实务)全稿.pptVIP

脚踩西瓜皮，溜到哪里算哪里 战略管理——艺术与实务 第*页 创新思路拓展将战略重心从“分饼”转向“做饼”？ 核心：如何构建企业权利要求者价值共生战略方案？ 内涵功能变异 简约：便于顾客使用、选择，如麦当劳减少品种、信息家电一键通；功能太全、太复杂的网上银行，反而不利于使用推广。 丰富：满足顾客多元化需求，如视频点播、量身定做。 升华：顾客本质需求再发现，如卖复印机?卖复印品（优质、低耗、简洁）、销售汽车?汽车消费信用服务（信贷风险管理与承担者，由同行竞争到合作开拓）、远大空调事后快速响应（提供限时修复服务）?事前定期保养（保证顾客使用空调不停机、少操心、少花钱）。 时序关系锁定 积累：顾客学习效应?技巧掌握、过程体验，越用越顺手、越喜欢； 配套：产品互补配套?企业规模及范围经济，顾客降低交易成本； 共生：形成互赖共存网络，如平台运行标准?用者越多越方便，资源共享机制?用者越多越增值，集群演化效应?知者越多越易学。 战略管理——艺术与实务 第*页 经营优势创新：把握顾客利益点 顾客利益点是一种带有主观认知色彩的概念，是顾客在使用产品或接受服务中获得的实在感受（受益）。 顾客利益点分析关键在于把握顾客价值的核心，并通过简洁清晰的方式传达给企业的目标顾客群，以迅速提升他们对于企业产品或服务的认知利益。如： “农夫山泉有点甜”（浙江千岛湖养生堂） “飘柔就是这样自信” （PG） “潘婷：爱上你的秀发”（PG） 战略管理——艺术与实务 第*页 经营优势创新——顾客为本、突破定势 看人家所看不到（不愿、不想看，视而不见） 听人家所听不到（不愿、不想听，听而不闻） 想人家所想不到（不敢、不愿想，思而不深） 悟人家所悟不到（不能、不肯悟，想而不透） 学人家所学不到（不想、不愿学，学而不精） 做人家所做不到（不能、不愿做，为而不果） 成人家所不能成。 战略管理——艺术与实务 第*页 创新实践误区——例：顾客不堪承受创新之苦 2002年，高科技产品的买家开始精打细算、抑制升级。除了经济衰退原因，部分由于一些产业的创新已经到了自我毁灭的地步。 例：软、硬件厂商不断缩短产品周期，提高性价比，使顾客应接不暇，结果有些失去了对新技术的兴趣，还有些设法更好地使用现有设备，努力延长购买周期。 创新频度设定必须考虑顾客心理与财务承受力！ 麦当劳减少顾客选择范围反而提升了销售额。 ——“用户的报复”，美国《福布斯》双周刊10月28日一期文章。转引自：“用户‘报复’科技产业”，《参考消息》，2002年11月7日第4版 战略管理——艺术与实务 第*页 第8单元 战略变革行动——变革（变化）的概念？ 使不同或有所不同！ 变化率＝变化量／时间 结论：连续渐变、跳跃突变——总是相对于观察者的认知敏感度与响应时滞性（时空测度单位）而言的。 可观察：时段 可比：量变 渐变：连续 不可比：质变 不可观察：时段 突变：跳跃 战略管理——艺术与实务 第*页 如何看待变革？——课内讨论：关于“变革”的形象比喻 态度：在非洲丛林中，面对一个从未见过的巨大恐怖怪物，你觉得该怎么行动？ 以上描述，哪是主观判断？哪是客观事实（不注意视盲）？ 战略管理——艺术与实务 第*页 战略变革透视——动态发展环境下管理悖论与隐含决策前提 出错谁负责？ 制度作何用？ 责权须对应？ 授权难见效？ 育人靠培训？ 预算不该超？ 战略管理——艺术与实务 第*页 变革行动指南——创造性地处理变革悖论 处理矛盾冲突的三种常见方法 支配控制：存在输赢关系，难以持续。 妥协退让：双方均有让步，未达目标。 融合统一：彼此兼容并蓄，创新方案。 动而稳定：和而不同 当下 生活 创新 合作 公平 变化 团队 …… 此后 工作 守成 竞争 效率 稳定 个人 …… “物无美恶，过则为灾” “亦此亦彼，彼此谐处” 战略管理——艺术与实务 第*页 战略变革决策——活动内容与管理环节 仔细酝酿与比较权衡各种可行、可选的相机抉择战略方案。 1. 弄清问题性质——质疑 2. 确定问题边界——探思 3. 制定解决方案——求解 4. 采取解题行动——实施 5. 动态反馈调整——权变 战略决策者认真倾听各方提出的战略三假设。 战略决策者之间充分交换关于战略三假设的认知。 经过正式会议等形式确定并落实最终战略方案。 在整个活动过程的每个环节中，始终保持对环境变化的敏感性与内部响应的灵活性。 战略管理——艺术与实务 第*页 战略决策环节——（1）弄清问题性质 问题定义：实际情况与目标预期之间所形成的偏差，大到足以引起注意的程度。 它由实际情况、目标预期、产生偏差、主观重视四要素构成。 关注重点：所作的问题描述中，哪是主观臆想？哪是客观陈述？哪些因素可控？哪些因素不可控？ 战略管理——艺术与实务 第*页 战略决策环节——（2）