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海尔的声音 无疑,海尔是成功的.但海尔仍需要发展.针对海尔的未来,海尔总裁张瑞敏作如下阐述: 1999年是海尔承前启后的关键一年.年初,在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛,提出21世纪企业必备的三个特征:一是拥有一个世界级品牌;二是组织结构必须适应外部市场变化;三是有网上销售能力.我们重点抓住适应外部市场变化的内部机制调整.在重建企业内部构架时,我们的指导思想是,实现三个方向的转移:一从国内市场向国外市场转移;二从制造业向服务业转移;三从直线职能性管理向业务流程重组的市场转移. 通过海尔”99全球市场产品交易会”,我们从国际零部件供应商采购高质量的零部件;外国经销商又从海尔采购高质量的系列家电产品;海尔从高等院校、科研院所购买新技术,通过转化为商品提高海尔竞争力并向海外输出技术.这全面体现了海尔从设计、采购、制造到营销服务体系的全球化. 在管理上,海尔集团在1999年实施了业务流程重组(BPR),把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制.海尔实行了内部“市场链”制度,把外部市场竞争效应内部化,即每个人都有一个市场,下道工序就是用户.原来每个部门都有一个上级,现在所有部门的上级都是市场.所有人都从对上级负责转变为对市场负责.在市场链的操作中,我们有一个术语,叫“SST”(两索一跳),即索酬、索赔、跳闸.索赔体现出市场链管理流程中部门与部门,上道工序与下道工序间互为咬合的关系.如不能“履约”就要被索赔;跳闸就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也没索赔,第三方就会跳闸,“闸”出问题. 面对现实21世纪,我们首先要做的依然是根据国际市场的发展,不断进行观念革新,不断进行内部机制的改革.我们不会等到一种管理方式不再产生积级作用时才废除它.我们要做的是,不断推出能够调动员工活力的改革方案,使企业内部保持持久的活力. 海尔的发展是快了,还是慢了?规模是大了,还是小了?走国际化道路是早了,还是晚了?对这些问题,答案不在我这里.我也在寻找答案.答案在哪儿?在市场!企业发展一切的一切,全是市场说了算.我们的决策依据,全来自市场.问题也在市场找到了解决方法.在一个飞速发展的社会里,谁落后于市场,谁就被淘汰.我们只有不断转变观念,不断创新,争取更快的发展和更大的业绩,才能无愧于新世纪. 摘自世界经理人文摘 2000年第2期,第30页.