竞争策略--波士顿电信业的竞争战略6.docVIP

电信业的竞争战略（六） (2003-03-20 08:50:59) Olivier Tardy ；Anders Fahlander BCG　（波士顿咨询公司） 过去几年，移动运营商投入了大规模资金在移动电信业中建立市场份额。但现在他们已改变战略：随着市场开始日渐成熟，许多运营商正绞尽脑汁，找寻提高人均消费值以及降低客户流失率的良策。 可惜，这些运营运商期望创造营业收入的举措对创造价值帮助甚少，甚至毫无贡献。按照定义，人均消费值的计算基于公司的营业收入。因此，该数据未能反映吸引并服务一位客户带来的成本。相反地,虽然较高的客户流失率是一笔不小的损失，但实际上不一定是坏事。原因在于，满足某些客户使用习惯的成本将远远超出他们脱离网络所构成的损失。 进入市场之后 在刚刚进入一个市场之后，各国的运营商均大量投资以获取并挽留新客户，同时希望这些新客户的业务最终能收支相抵。但在强调市场份额的同时（比如通过赠送通话时间推广服务计划），他们已埋下了定时炸弹，运营商不得不负担某些消耗大量资源，但收益微小的客户。事实上，移动网络容量有限，是了运营商最大的成本之一。而且其成本在现有会计惯例下难以准确计量。 近年来，固定带宽以几何级数增长，且价格大幅下滑。但移动网络容量却仍受可用频谱的限制。除非运营商扩大网络容量，否则在同一时间只能容纳有限的客户通话。在人口绸密的城市，扩展网络的成本更是天文数字：提高最大容量一倍等于增加一倍的投资--从而增加一倍的营业费用。现在可以通过网络传递数据信息更令这一问题复杂化：由于语音以及数据信息服务共享同一容量，运营商便需决定哪些通话和服务项目优先占用资源。 75美元月费但经常于繁忙时段通话的客户，同一个缴付少量月费但于繁忙时段只是偶而使用的客户相比，后者给运营商带来的利润更多（参见图1）。根据我们的调研，对网络需求较少的客户（表中的客户群A）在繁忙时段每通话一分钟创造价值达12美元，但需求较高的客户群（表中的客户群B）只创造了2美元。这一事实对移动运营商意义深远。 因此为了提供利润率及增加预期收益，运营商应当制定更精确的客户细分方法，而并非对所有客户提供一致的服务或以粗略的人口资料细分客户。为迎接这一挑战，管理层必须理解资本成本、营销费用、营业收入以及营业成本之间的复杂关系。 表一： 旅游业便深暗如何充分利用有限的资源。如航空公司利用乘客的价格弹性对改进的服务收取更高的费用，并同时充分利用了载客容量。而且，大部份航空公司给最具价值客户提供特别的优惠。这些战略措施使营业收入提高了3－4%，并直接增加了公司盈利。 运营商必须发展其分析客户价值及积极管理资产收益的能力，比如说，应当既有通盘评估，又能按不同客户特点把握整体资源的运用情况。运营商应瞄准下列要点: 分析网络使用量。首要任务是先根据客户及不同时段来记录及分析网络使用情况。就算掌握了有关资料，也只有少数公司已深入发掘其含义。但通过研究有关数据，运营商将能深刻理解不同类型的客户如何提供经济价值。 根据价值贡献大小细分客户。一旦有了初步认知，运营商应开始按照贡献大小（即每位客户所提供的净营业收入）进行客户细分。上述分析能协助运营商制定强有力的战略，以获取并挽留客户。这数据将揭露只有部份顾客是值得保留及投资的。因此运营商应选择性地处理现有客户，获得最佳收益，而不是继续以高成本服务低价值客户。 设立服务上限。设立能迎合每种客户的服务计划是不可行的。相反,运营商应当为未能提供盈利的现有及潜在客户设立服务上限，从而将这类低价值客户留给那些不理解自身服务成本或具备低成本结构的运营商。 上述分析将迫使运营商重新评估如何组合产品及为服务定价，以优化网络用量，提高对优质客户的保持率。在建立新服务品种及产品时，运营商应加倍留意所需实际成本。尤其当我们意识到现在正是创新区别服务的良机（参见图2）。以下是数个基本而重要的变数: · 服务滞后时间 · 繁忙时段所提供的网络接入的层次 · 漫游服务的特权 而我们预期部份运营商将成功地把现有客户转移至新服务。他们将开始向头等客户收取丰厚的费用，以提供更优化的服务，如在繁忙时段优先接入，分配更多带宽，更佳的语音质量，及改进的客户服务。更快速的、数据包化的3G网络使运营商开发更多新的客户及产品细分市场成为可能。但最具野心的对手绝不会原地等待--他们现在已开始吸收新经验。 2： Olivier Tardy 波士顿咨询公司巴黎办公室的高级副总裁及欧洲科技及通信业务的负责人。Anders Fahlander BCG旧金山办公室的副总裁。 (波士顿咨询公司)