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联营还是自营？ ——十字路口上的生鲜经营 方 昕 《连锁》2004 年1 月 站在十字路口上的生鲜经营 联营与自营的选择？这是近年来始终困扰着连锁超市生鲜经营实际运作的问题，挥之不 去，却又困扰不断。 对于国内连锁企业来说，如果选择生鲜自营的方式，首先就会面临不小的前期设备投入， 各个部门和各个环节的设备都不能少；进而又会遇到现场管理问题，生产管理、产品核算、 库存以及损耗控制等等，管理功力不到就会犹如置身于无底洞中一般；第三是产品开发，一 个良性运作的零售企业需要保持一定商品更新率，而多数超市生鲜新产品面世的速度远远比 不上现有产品奔向衰退期的速度；最后是日常营运费用偏高，对生鲜加工“手艺”的依赖性 过大，因此“手艺人”的工资支付标准也比较高，以达到稳定质量和工艺。高投入、难管理、 高费用和低毛利，凡此种种已经足以使连锁超市在生鲜自营的选择面前望而怯步了。 那么，如果选择生鲜联营方式又会如何呢？通常意义上的生鲜联营方式多是指在联营厂 商按照保底扣点代销的方式进场经营，设备投入和销售人员也由联营厂商负责。这种方式确 实让连锁超市的回报得到了基本保证，经营风险完全转移外包给了联营厂商，同时也基本放 弃了超市在生鲜商品结构、品种选择、定价、存货控制和促销等方面的经营权，整体生鲜商 品分类管理也会存在混乱和失控的危险，这种按生鲜部门联营的方式限制了超市整体经营运 作能力的提高。每当销售不济时，就会有联营厂商闹起“减租减息”运动；随着连锁店铺的 增加，联营厂商的投资能力和管控能力也同时面临挑战，联营厂商也不免打起了将现场加工 经营二次发包的主意。如此谈谈打打，打打谈谈，生鲜经营的卖场气氛总是达不到预期效果。 站在十字路口上的生鲜经营是进是退？什么时候进，什么时候退？还有没有第三条路可 走？生产厂商和零售商合作关系到底应该如何定位？希望下面的案例能给连锁超市的决策 者们带来一些启示。 案例1：美国快餐业拉动的产业协作 60 年代以来，快餐从南加州廉价的热狗和汉堡包开始，很快发展到遍及美国的每一个 角落，快餐市场从1970 年60 亿美元消费发展到2000 年的1100 亿美元，它不仅改变了美国 的日常饮食，也在改变着美国的景观、经济、劳动力人口和民间文化，美国快餐业的快速发 展逐步成为对美国农业产业化影响最大的产业之一。 麦当劳作为美国服务经济的象征，它在扩张性投资——快速开店的同时，同样致力于替 代性投资，不断强化快餐店食品加工标准化，厨房工业化的结果是直接降低了快餐店食品加 工制作的技术含量和工作难度，使连锁快餐店可以大量使用低工资和低技能的劳动力，但这 种经营方式却提高了对整个供应链协作的要求。因此作为美国最大的土豆、牛肉和猪肉采购 商，以及美国第二大鸡肉采购商，麦当劳利用庞大的集中采购订单大力推行原材料标准化， 为此原材料加工厂不断诞生并现代化以适应发展的需要，从中西部土豆种植基地和加工厂， 到大型牧场、围栏育肥基地和屠宰场，到处都能感受到快餐产业对美国农村生活、环境、劳 动人口和卫生的影响，快餐业对产品标准化的要求正从根本上改变着美国种养殖业的生产方 式。 快餐业的发展带动了一批类似于卡吉尔（Cargill ）（面粉、饮料、快餐原料等）和康阿 格拉（CanAgra ）（冷冻炸薯条、肉类）综合性农业产业化集团，以及美国辛普劳食品加工 有限公司 （冷冻炸薯条）、国际调味剂和香料公司（IFF ）和IBP 公司（肉类屠宰）国际化的 1 专业公司，这些公司通过对种养殖业的资金支持和技术指导，收购符合要求的原料性产品， 再经过大工业化的食品加工过程，为快餐业生产出大量的、加工程度极高的半成品原料。同 样，这些在美国同类市场占有率极高的企业不断加大替代性投资，不断提高生产的工业化和 标准化程度，通过大量使用低工资和低“手艺”劳动力来控制成本，并以此为产业发展的基 本手段。 案例点评 从美国快餐业30 多年的发展过程中，我们似乎能够发现一些相似的情景和可资借鉴的 经验。首先，美国快餐业的快速发展是基于美国社会的基本变化，经济发展，消费增加，妇 女就业率上升，原来由家庭妇女承当的家务劳动（做饭、卫生和照顾孩子）社会化。80 年 代，美国人食品消费的75 ％是用于购买回家用餐相关的食品类型，而随着生活节奏的