市场营销原理-7(美)科特勒19章.pdfVIP

第十 九章 创 造竞 争性 优 势 —— 竞 争者 分析 和 竞 争性 市场 营销 策略 本章学习目标 当你学完本章后, 应 当能够做到以下几点: ( 1) 对竞争者进行分析, 尤其是确定竞争者的 目标和策略、优势和劣 势, 以及反应—评估是否要攻击或回避特殊的竞争者。 ( 2) 依据市场领导者、挑战者、跟随者和填补者在市场上的不 同竞争 地位, 解释竞争策略的原则。 ( 3) 以图表或示例说 明为什 么要平衡顾客导 向和 竞争者导向, 并 比 较竞争者导向、顾客导向和市场导向之 间的不 同之处。 就我们现在所知, 联邦快递( F eder al E xpr ess ) 几乎单枪匹马地创办了包裹快递行业 。 公司在 1973 年成立, 它开始发展较慢, 因为要花时 间向美国大众宣传有关隔夜投递的价 值 。然而它执着地遵循着广告“准时到达 ”, 并通过公司革新和现在 已被广泛采用的“轮毂 和轮辐 ”分送系统来保证其允诺使其在美国历史上成为发展最快的创业者。经过 3 年亏损 后, 它爆炸性地增长, 每年的综合增长率高于 40% , 到 19 83 年, 年销售额为 10 亿美元, 19 89 年为 50 亿美元, 而 1993 年 已达近 80 亿美元。尽管在这些年中, 许多模仿者对联邦 快递造成了强有力的挑战, 但它仍然是无可争辩的市场领导者。如今, 它在 国内的市场份 额为 4 5% , 大大超过了主要挑 战者, 如联合包裹服务( U n it ed P ar cel Ser vice, U P S) 公司 为 25% , 空运 公司( A r b or n e ) 为 14 % , 以及美国邮政服务公司( U . S . P o st al Ser vice) 为 8% 。 隔夜包裹投递业务要保持领先地位, 需要很好设计和有效执行的竞争策略。虽然, 该 市场相当广阔而且仍在成长, 但竞争却很激烈。联邦快递与对手在价格方面展开了巷战, 它不断寻找方法提高生产率, 以期保持价格的竞争性。但联邦快递, 可能永远不是价格最 低廉的快递服务公司。它在传统上不是 以低价来吸引顾客, 而是提供给顾客无与伦 比的可 靠性和服务, 并以此与竞争者有所区别。即使面对竞争者无情的定价措施, 该公司仍一直 谨慎地不使成本的削减损害它的主要竞争优势—— 优越的质量 。 在联邦快递公司中, 质量不是 口号和空话 。19 87 年, 它建立了正式的质量改进程序 ( Q u alit y Impr ov ement Pr ocess ) , 并制定了简单但很高的质量 目标: 100% 的准时传递, 对 世界每个地方每种货运都有 100% 正确的信息, 以及让顾客 100% 的满意。几年 以后, 联邦 快递成为第一个荣获马尔科姆 ·鲍里奇国家质量奖的服务业机构, 该奖是为表彰卓越质 量领导地位而设立的。联邦快递发展一种服务质量指标( Ser v ice Q u alit y In dex , SQI ) , 该 指标 由 12 件使顾客失望 的事组成—— 多少包裹延误了, 多少在错误的 日期递送 了, 多少 受到损坏, 多少账单必须修改, 以及其它的错误。“质量行动小组”每天研究 SQI 结果, 找 ·42 3 · 出有 问题的地区以及消除它们的措施, 管理部 门的红利与完成 SQI 目标直接有关。每年, 该公司向在遍及 185 个 国家的 96 000 个职工平均投资多于 200 美元, 以鼓励他们改进质 量的积极性。 联邦快递相信, 第一流的质量值得这样大的投资, 即使它可能导致较高的价格 。对一 个因延误送货可能造成灾难的行业, 大部分顾客乐意多付一 点钱 以保证可靠性并使 自己 放心。联邦快递对质量的投入 已获得很大的回报 。在最近几年中, 尽管宏观经济增长缓慢 及经受长期的价格战, 但公司却健康地成长。 在 80 年代初期, 国内的成功令联邦快递激动, 它认定是走向全球的时候了。公司开始 收购 国外 的竞争者, 并大量投资于欧洲, 以便在那里建立“轮毂